L’art et la science du développement de carrière en entreprise

Par Bill Huffaker

Le directeur du développement de carrière chez General Motors parle des meilleures pratiques dans son organisation

Il n’y aura jamais une seule approche uniformisée pour gérer le développement de carrière dans les organisations, mais il existe des pratiques fondamentales qui sont cruciales pour développer une culture organisationnelle qui valorise, intègre et facilite les efforts qui sont fait pour promouvoir le développement de carrière. Afin d’illustrer ce que nous avons identifié comme étant des meilleures pratiques opérationnelles chez General Motors, je vais vous parler de notre expérience avec notre programme de développement de carrière. J’espère que vous pourrez appliquer ces meilleures pratiques dans vos organisations.

Assurez-vous du soutien de la haute direction

Les carrières des individus se déroulent dans le contexte des organisations qui les emploient, et l’étoile d’une compagnie peut devenir un « flop » ailleurs. Différents facteurs influencent le succès professionnel, mais le principal critère est la mentalité collective des hauts dirigeants, ceux qui ont le plus d’influence sur la culture et les normes de l’organisation. Sans l’engagement de la haute direction, il n’est pas rare de constater qu’en pratique, les responsabilités fonctionnelles pour le développement de carrière se retrouvent par défaut entre les mains des Ressources humaines, un modèle insoutenable.

En tant que praticiens du développement de carrière, nous comprenons que les programmes efficaces en développement de carrière reposent sur des responsabilités bien démarquées entre les employés, les gestionnaires et l’organisation. Chaque groupe est également responsable pour le succès de ces initiatives, mais le succès dépend principalement de l’engagement de la haute direction. Si les opinions des hauts dirigeants ne sont pas prises en compte et unifiées, elles peuvent dramatiquement réduire l’utilité des programmes de développement de carrière.

Fondez le développement des programmes sur les données

Chez GM, nous avons utilisé les résultats d’un sondage pour positionner nos initiatives en développement de carrière comme étant pour les employés et par les employés. Les résultats d’un premier sondage interne ont révélé que le manque de ressources en développement de carrière et le manque de possibilités d’avancement étaient les principales causes d’insatisfaction parmi les employés, et les gestionnaires n’avaient pas les compétences qu’il fallait pour soutenir leurs employés. Nous avons utilisé ces données pour produire une série de modules de formation pragmatiques et rapidement applicables en développement de carrière et avons créé un site Web global afin de les rendre disponibles. Les modules ont été conçus principalement pour les employés et les gestionnaires, mais des outils additionnels pour les professionnels des ressources humaines qui animent des séances de formation et des discussions informelles ont également été créés et entreposés sur ce site.

GM offre des formations sur l’écriture du CV, les entrevues, le réseautage, le mentorat et la gestion de sa marque personnelle. La quantité de contenu continue d’augmenter. Ces ressources sont incluses dans l’une des catégories suivantes : conception, discussion et développement (design, discuss, develop). Les outils de conceptionaident les employés à créer une vision pour leur carrière chez GM alors que le matériel de discussion encourage des conversations professionnelles fructueuses entre les employés et leurs gestionnaires. Cette section renforce l’idée que le travail des gestionnaires est en mutation, allant de patron vers coach. Finalement, la section de développement fournit de l’information spécifique aux employés afin de les aider à grandir dans leur poste actuel et de se préparer pour leur futur rôle. Cette section comprend de nombreux liens vers des ressources internes, mais aussi vers du matériel externe tels que des présentations TEDx, des articles et des vidéos. Une plateforme en ligne alimente la discussion afin de déterminer les ressources dont les employés et les gestionnaires auront besoin ensuite.

En créant une plateforme unifiée pour véhiculer ce contenu, ainsi qu’un langage commun en développement de carrière, la haute direction de GM a clairement compris que leur responsabilité était de faciliter le développement de carrière. Les gestionnaires soutiennent le développement de leurs employés, mais ce sont les employés qui sont les moteurs de leur carrière.

Dans l’espace des 18 mois qui se sont écoulés entre le premier et le deuxième sondage interne, la satisfaction générale des employés avec leur développement de carrière a augmenté de 16 %, une hausse significative.

Gérez le bassin de talents

Les gestionnaires à tous les niveaux organisationnels chez GM sont engagés dans le processus d’évaluation du talent afin de déterminer les besoins actuels et futurs en termes de leadership. Grâce à ces programmes, nous sommes en mesure d’identifier les employés au potentiel élevé et de leur offrir des opportunités avancées de développement. Les gestionnaires au potentiel élevé, qui pourraient éventuellement devenir de hauts dirigeants de l’organisation, sont une audience cible importante. Nous avons développé pour eux le programme Leadership by Design qui a trois points focaux principaux :

• Se connaître soi-même : Qui êtes-vous aujourd’hui?
• Grandir : Qui voulez-vous devenir?
• Faire croître son futur : Quel sera votre legs professionnel?

Le point commun de ces trois éléments est l’insistance sur les besoins du corps, de l’esprit, du cœur et de la spiritualité; il s’agit d’une nouvelle approche pour GM qui fut reçue avec enthousiasme et adoptée à grande échelle. L’approche s’intègre bien avec notre dynamique de développement du leadership qui vise à capitaliser sur les forces plutôt que de viser à éliminer les faiblesses.

Soyez attentif à la Génération Y

Il existe déjà beaucoup d’écrits sur la fameuse Génération Y et la façon dont elle continue à provoquer le changement au sein des organisations. Plus tôt cette année, Goldman Sachs a publié son rapport intitulé Millennials: Coming of Age. D’ici 2020, presque la moitié de la main-d’œuvre dans les pays développés fera partie de la Génération Y, et nous avons besoin de planifier dès maintenant pour ce point tournant.

Lorsque nous avons analysé les résultats du sondage des employés de GM pour la sous-catégorie de la Génération Y, nous avons découvert un manque important. Nous avons réalisé que les membres de la Génération Y n’ont pas toutes les compétences nécessaires pour naviguer leur carrière avec succès dans un environnement corporatif. Leur éducation les a aidés à faire un choix vocationnel, mais ils sont entrés chez GM sans avoir les outils nécessaires pour faire progresser leur carrière ou être satisfaits au travail. Nous, en tant que communauté du développement de carrière, devons mieux préparer les membres de la Génération Y à faire la transition de l’école au travail.

En plus de produire des ressources en développement de carrière sur mesure pour cette jeune génération, nous avons créé du matériel didactique pour éduquer les gestionnaires au sujet de cette génération et élaboré une plateforme de formation afin d’affiner leurs compétences de gestion avec des équipes multigénérationnelles. Nous devons trouver la clé pour intégrer efficacement la Génération Y dans notre milieu de travail. Nous avons besoin de former les jeunes afin de leur donner les compétences requises pour bâtir leur carrière chez GM, au lieu de sauter d’une compagnie à l’autre à la recherche d’un environnement où ils peuvent s’intégrer et où leurs besoins sont adressés.

Changez la conception de la carrière au niveau organisationnel : de l’échelle au treillis

L’un des éléments de la conversation sur le développement de carrière qui est difficile à changer est la notion désuète que de bâtir une carrière revient à recevoir des promotions, avoir de plus en plus de responsabilités, et gagner de plus en plus d’argent. En d’autres mots : gravir les échelons de l’échelle au sein d’une organisation. Même dans les milieux de travail à la hiérarchie horizontale, plusieurs ne réalisent pas que les échelons de la traditionnelle « échelle du succès » se sont désintégrés. La gestion de carrière doit alors être repensée.

Chez GM, nous insistons sur la progression en treillis, qui implique la croissance professionnelle, mais pas nécessairement suivant le modèle traditionnel de la croissance linéaire. Comme une vigne qui tourne et croît dans différentes directions afin de capter assez de lumière pour continuer à grandir, la progression en treillis peut se faire latéralement, vers le haut, et peut-être même vers le bas pour un certain temps. Le but professionnel, ou « la lumière » recherchée, est d’acquérir de l’expérience, de développer et d’affiner ses compétences. Le plan de carrière, pour être réaliste, doit anticiper les événements de la vie personnelle. Par exemple, un nouveau parent ou aidant naturel peut choisir de demeurer dans leur poste actuel ou de demander un poste avec moins de responsabilités plutôt que d’effectuer un changement de carrière important qui consumerait beaucoup d’énergie.

Repenser la compréhension organisationnelle de la progression de carrière de linéaire à treillis est un virage important en matière de culture professionnelle, et ne peut se faire qu’en insistant sur ce message de façon constante et continuelle. Donnez aux gestionnaires et aux employés un vocabulaire commun du développement de carrière qui sera utilisé régulièrement dans les discussions de développement professionnel et de performance, dans les communications corporatives et la formation ciblée. Répéter le message de façon constante aidera à modifier les perceptions après un certain temps.

Modifiez en cours de route

Le développement de carrière est un processus organique qui doit s’adapter aux changements sociaux et aux nouveaux défis auxquels font face les organisations. Chez GM, nous organisons continuellement des groupes de discussion entre les cycles de sondages afin de rester au fait des besoins organisationnels. L’information est régulièrement partagée avec les différents leaders dans l’organisation afin d’encourager la pollinisation croisée des idées et de stimuler de nouvelles façons de penser.

Nous savons que les ressources en développement de carrière que nous avons développées ne seront jamais complètement achevées, car nous devons sans cesse les modifier afin de refléter l’organisation actuelle. Un audit régulier des ressources nous est utile et nécessaire.

J’ai brièvement souligné différentes pratiques en développement de carrière qui furent efficaces afin de repenser la culture chez GM en matière de carrière, mais ces « meilleures pratiques » n’auraient aucun impact dans le support de notre présidente et de son équipe de direction. Aussi, tout comme la progression d’une carrière, l’application des pratiques en développement de carrière et la mise sur pied de programmes ne sont plus des événements linéaires.

Chez GM, nous comprenons que si nous n’offrions qu’un programme à la fois, et que le plus récent programme ne s’avérait pas être un succès, nous perdrions crédibilité et momentum au sein de l’organisation. Par conséquent, nous gérons plusieurs initiatives au même moment afin de s’assurer que si l’une d’entre elles ne fonctionnait pas, une autre comblerait le vide pour nous laisser le temps d’affiner l’initiative ne performant pas au niveau attendu. Ce fut une bonne stratégie pour nous.

Le développement de carrière en entreprise, un art autant qu’une science!

Bill Huffaker, Ph.D., est le Directeur global de la gestion du talent et de l’acquisition du talent chez General Motors. Il se passionne pour la création de stratégies avant-gardistes de gestion du talent qui transforment la culture organisationnelle, provoquent des changements dans tout le système et optimisent la mobilisation et la performance des employés. Toujours le conducteur et jamais le passager, M. Huffaker a achevé d’excellents résultats dans différentes compagnies multinationales bien connues durant des périodes de changements importants, incluant General Motors, Google, Microsoft et Visa.