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Justifier les pauses personnelles dans un contexte professionnel 

Aider les clients à réfléchir à leur interruption professionnelle afin qu’ils puissent y faire face en toute confiance lors de la recherche d’emploi

Marie-Hélène Collin, Éric Damato et Mélanie Grégoire

author headshotsLa vie nous amène son lot d’imprévus et de surprises qui se répercutent sur notre trajectoire professionnelle. Que ce soit un congé de maladie, un accident, une année sabbatique ou un congé de maternité/paternité qui se prolonge, les interruptions professionnelles font vivre une panoplie d’émotions. Parfois, elles sont positives; d’autres fois, elles se rapprochent d’un niveau plus ou moins élevé de détresse.

Certaines personnes prennent volontairement une pause entre deux emplois pour se refaire une santé psychologique avant de reprendre le travail. D’ailleurs, lorsque cela est possible et souhaitable, il n’est pas rare qu’un conseiller propose à son client de prendre un recul avant d’entamer une recherche active d’emploi.

Peu importe les raisons qui motivent les interruptions de la vie professionnelle, celles-ci peuvent être difficiles à justifier sur un curriculum vitae ou en entrevue de sélection. Certaines personnes s’inquiètent des « trous » dans leur parcours. D’autres, en apparence plus ingénieux, trichent en allongeant des dates d’emplois ou en changeant de titre d’emploi. Cette stratégie est risquée, car les entreprises peuvent vérifier la véracité des informations indiquées dans les CV. Cela pourrait même être vu comme une fraude justifiant un congédiement. C’est également inutile, car à compétences égales, la majorité des employeurs s’intéressent davantage au « savoir-être » des candidats, à leur personnalité. Le « savoir-faire », lui, peut s’enseigner en cours d’emploi.

Ainsi, plusieurs chercheurs d’emploi cherchent à « combler les trous dans leur CV » ou à « expliquer les embuches » qu’ils ont traversées pour augmenter leurs chances de décrocher le poste convoité. Au fond, comment justifier a posteriori leur décision d’avoir pris une pause professionnelle? Nous vous proposons d’évaluer la question selon une approche où vous tenez compte de plusieurs facteurs, puisque la réponse dépend de la nature de la pause, des pertes et des gains perçus, de même que de l’attitude de la personne qui a pris la décision. Chaque situation comporte des avantages et des inconvénients; pendant que certains la considèrent comme une opportunité, d’autres la décrivent comme une incontournable barrière à surmonter.

Le rôle du conseiller en développement de carrière

Le conseiller en développement de carrière est formé pour aider à distinguer les faits des émotions, de façon à les traduire en expériences, en compétences et en habiletés susceptibles d’enrichir le profil d’employabilité de son client.

Son rôle est d’amener à la conscience de son client ce qu’il a appris de son expérience et la manière de l’interpréter. Au moment où le client évalue la pertinence de révéler sa pause professionnelle, le conseiller l’aide à prendre une décision éclairée sur l’information à divulguer.

Il est alors primordial que le conseiller fasse preuve de vigilance : il doit trouver le meilleur moyen d’aider son client, sans lui dicter « quoi et comment faire ». Il revient au client de « se faire une tête » par lui-même sur la question, dans le respect de ses propres valeurs et du discours qu’il souhaite mettre de l’avant pour adresser (ou non) ce chapitre personnel de sa vie.

Pour aider le client à approfondir sa réflexion, nous proposons de lui poser certaines questions qui lui permettront de mettre des mots sur ses expériences de vie dans un contexte professionnel :

  • Qu’est-ce qui a justifié cette exclusion temporaire du marché du travail?
  • Qu’a-t-il appris?
  • Quelle(s) compétence(s) particulière(s) a-t-il eu l’occasion de développer?
  • Quel sens donne-t-il à cette période?
  • Comment transposer cet enrichissement dans le cadre professionnel souhaité?
  • En quoi cette période de recul a-t-elle été nécessaire (le cas échéant) sur le plan professionnel ?
Transformer les expériences vécues en forces transférables

Voici d’abord quelques exemples concrets de situations de vie qui ont permis à des personnes qui ont vécu des pauses professionnelles de développer des forces transférables.

Exemples de situations qui ont mené à une pause professionnelle Forces développées
Accident qui nécessite de suivre un programme de réadaptation
  • Développer de la résilience
  • Découvrir de nouvelles forces et intérêts
  • Envisager la vie avec plus de sagesse
Désir de faire du bénévolat dans un organisme communautaire
  • Se sentir utile de donner du temps
  • Travailler en équipe
  • Faire du soutien administratif
  • Planifier et organiser de campagnes de financement
  • Travailler avec des ressources limitées
Désir de faire du volontourisme
  • Contribuer à répondre aux besoins d’une communauté
  • S’ouvrir à d’autres cultures, langues et coutumes
Nécessité de prendre soin d’un proche malade ou en fin de vie
  • Développer de la débrouillardise
  • Rechercher et coordonner des ressources
  • S’adapter à différentes situations
  • Développer un sens des responsabilités et de loyauté familiale
Désir d’abandonner un travail ou un contexte professionnel insatisfaisant
  • Faire preuve d’audace
  • Prendre de se redéfinir (motivations, objectifs) avant de replonger dans un autre contexte professionnel

Tout au long de cet échange, il est tout à fait pertinent de faire appel à la créativité positive pour transformer les expériences vécues en développement des compétences qui améliorent le « savoir-être » en continu. D’où la pertinence de se faire accompagner par un professionnel pour objectiver les circonstances et leur impact sur sa vie professionnelle.

Une fois que le client a identifié ce qu’il souhaitait évoquer sur son CV et en entrevue de sélection, le conseiller peut émettre son opinion sur la façon de présenter l’information.

Par exemple, il peut lui proposer de changer la chronologie de ses expériences pour mettre l’emphase sur ses compétences, lui suggérer de retirer quelques courtes expériences peu significatives afin d’alléger le contenu, ou encore lui conseiller de grouper ses expériences pour réduire l’impression d’instabilité causée par ses fréquents changements d’emploi. Tout est dans l’attitude et l’art de dire les choses.

Au-delà des mots, qu’est-ce qui est le plus important?

On dit que le fait de trouver un sens à une situation qui semble avoir dérivé du chemin initialement tracé peut en changer la perception complète. En ce sens, le fait d’être bien avec le discours avancé lui donne toute sa crédibilité.

Marie-Hélène Collin est conseillère d’orientation depuis plus de 15 ans et associée, services aux individus chez Brisson Legris.

Éric Damato est conseiller d’orientation organisationnel depuis plus de 20 ans et associé, services organisationnels chez Brisson Legris.

Mélanie Grégoire est co-propriétaire de la firme Brisson Legris, titulaire d’une maîtrise en sociologie, spécialisée en réintégration professionnelle, titulaire de la désignation RVP, auteure et conseillère en réintégration professionnelle depuis plus de 20 ans.

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Accompagner les demandeurs d’emploi atypiques : différents employés, mêmes compétences

Cet article présente différentes façons de recruter et intégrer les personnes à besoins atypiques pour créer un partenariat gagnant entre l’employeur et l’employé

Claudia Grenier

author headshotLa pénurie de main d’œuvre qui frappe le pays depuis plusieurs années est une préoccupation constante pour la majorité des entreprises, pandémie ou pas.  Au cours des dernières décennies, certaines stratégies ont aidé à y pallier, telles que la robotisation et l’immigration, mais la menace demeure. Les employeurs doivent donc revoir leurs façons de faire en développement de talents pour combler les postes vacants. Cet article suggère une autre stratégie, pas plus coûteuse en temps et en argent, et qui met de l’avant un bassin de main d’œuvre au potentiel très intéressant : les personnes à besoins atypiques (PBA). Vous serez introduit à différentes façons de les recruter et de les intégrer pour créer un partenariat gagnant entre l’employeur et l’employé.

Qui sont les personnes à besoins atypiques (PBA)?

Ce bassin de main d’œuvre est bien présent et volontaire. Malheureusement, les personnes à besoins atypiques sont souvent victimes de rejet à cause du côté insidieux de leurs problématiques. Ici nous ne parlons pas de handicap physique (moteur, auditif ou visuel) ni de personnes vivant de la discrimination fondée sur leur religion, leur origine ethnique, la couleur de leur peau, leur orientation sexuelle, leur âge ou leur sexe. Même si la réalité de ces personnes engendre diverses problématiques d’intégration en emploi, nous abordons ici les problématiques dont les limites se situent aux niveaux biologique, social, personnel et professionnel (trouble anxieux, trouble déficitaire de l’attention, délinquance, déficience intellectuelle, trouble de la personnalité, etc). Sensibiliser les employeurs au grand potentiel de ces personnes, qui exigent une attention particulière, permettra non seulement de combler des postes vacants efficacement, mais d’amener une philosophie d’empathie à l’entreprise, ce qui risque de bénéficier à l’ensemble des employés.

Que les problématiques soient neurodéveloppementales, psychosociales ou mentales, l’unicité de chaque PBA est à la base de cette approche de recrutement et d’intégration. Par exemple, une personne avec un trouble du spectre de l’autisme (TSA) est souvent vue comme… une personne avec un trouble. Toutefois, au-delà du trouble, il y a le potentiel de la personne. L’employeur pourrait être en présence d’un employé efficace, axé sur la tâche, qui consacre entièrement son temps à une routine de travail constante. En répondant aux besoins de cette personne, l’employeur peut trouver une entente très satisfaisante pour les deux parties.

Il en va de même pour une personne ex-détenue. Les « trous » dans son CV et la stigmatisation dont elle est victime peuvent donner une image négative de son potentiel. Elle souhaite pourtant de tout cœur intégrer le marché du travail. Pour ce faire, elle a besoin d’ouverture et de bienveillance de la part de son employeur, et que celui-ci la voit au-delà de la délinquance. Mais quelles sont les forces d’une personne ayant commis des délits et « payé » pour ceux-ci? Elle peut être débrouillarde, résiliente et réagir rapidement aux imprévus et au danger. Elle a probablement un grand désir de mener une vie normale et sans histoire, après avoir été usée par la criminalité. Elle a sans doute besoin d’un coup de pouce particulier pour répondre aux attentes de l’employeur, mais si elle est bien accueillie et bien intégrée, cette nouvelle recrue a le potentiel de rendre la pareille à son employeur par sa compétence et sa loyauté.

Alors comment recruter et faciliter l’intégration des PBA? Cette approche se veut une adaptation du modèle traditionnel, de la recherche du candidat jusqu’aux premières semaines de travail. Essayer une différente approche à chaque étape permet d’avoir un résultat différent. Oser peut être payant. Voici quelques exemples de moyens différents, parfois pas plus compliqués ni plus coûteux que les moyens traditionnels.

La recherche de candidats

Outre l’affichage et les salons de l’emploi, comment dénicher des personnes volontaires mais qui n’ont pas forcément la capacité de se mettre en valeur ni de chercher un emploi? Les PBA ont parfois besoin d’un filet social pour faciliter leur quotidien, et qui dit filet social, dit communautaire. Les employeurs peuvent donc solliciter les organismes d’aide à l’emploi du territoire pour créer des alliances avec des conseillers qui connaissent bien les PBA. Ces conseillers peuvent les accompagner tout au long du recrutement en favorisant le contact avec les candidats.

L’entrevue

« Où vous voyez-vous dans cinq ans? Parlez-moi de vous. Que feriez-vous dans cette situation? » Ces questions, déjà stressantes pour un candidat régulier, peuvent être insurmontables pour une personne avec un trouble anxieux généralisé et possédant peu d’expérience positive sur le marché du travail. L’employeur peut toutefois prendre quelques minutes avant la rencontre pour lui faire visiter le milieu. Ce court moment peut permettre au recruteur de poser des questions non menaçantes sur l’expérience de la personne avec certains outils de travail, par exemple. Ce contexte peut être beaucoup plus révélateur du potentiel de la personne que celui de l’entrevue traditionnelle.

L’arrivée en poste

Former la personne adéquatement est une chose. L’accompagner dans son quotidien jusqu’à ce que ses repères soient bien ancrés en est une autre. À ce titre, le mentorat interne est une façon efficace de s’assurer qu’une personne à besoins atypiques a tous les outils pour s’intégrer rapidement. Le mentor peut ainsi lui présenter ses tâches, son environnement, ses collègues et les habitudes du milieu de travail, en plus de répondre à ses différentes questions. Dans plusieurs entreprises, cette formule est rassurante et favorable au maintien en emploi du nouvel employé.

Les descriptions de tâches

Pourquoi ne pas adapter la description de tâches à la réalité de ses nouveaux employés? Certaines personnes ont de la facilité à lire et sont sécurisées par les détails. Elles apprécieront donc la version détaillée. D’autres, moins enthousiastes envers la lecture, seront plus à l’aise avec la version abrégée. Enfin, celles qui ne lisent pas (ou difficilement) et qui sont plus interpelées par les images apprécieront une version filmée (ou dessinée, ou en photos). Cette stratégie requiert un peu plus de travail initial de la part de l’employeur, mais elle fait gagner du temps à tout le monde au bout du compte.

Vous voyez? Il est possible de réinventer toutes les étapes du recrutement et de l’intégration, et de les adapter à chaque candidat pour qui le moule traditionnel ne convient pas. Par ailleurs, hormis un peu de temps, aucune des stratégies mentionnées n’implique de cout financier. En ce sens, ce bassin de main d’œuvre potentielle gagne à être connu. C’est à tort qu’on se sent intimidé face à leur réalité : les compétences des personnes à besoins atypiques dépassent bien souvent les contraintes. Et pour les employeurs, il y a une foule d’autres stratégies à découvrir et à appliquer pour les recruter et les intégrer de façon profitable. Il suffit d’être ouvert et de s’informer!

Claudia Grenier, conseillère d’orientation, travaille depuis 2007 chez Trajectoire-emploi, à Lévis, auprès d’une clientèle universelle, typique ou atypique. Elle est la rédactrice du guide « Différents et compétents, recruter et intégrer des personnes à besoins atypiques » (Septembre Éditeur, 2021).

Références

Grenier, C. (2021). Différents et compétents : recruter et intégrer des personnes à besoins atypiques. Septembre Éditeur. septembre.com/livres/differents-competents-1734.html

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Optimiser l’engagement pour pivoter efficacement

Le modèle offre un cadre permettant de repérer les signes avant-coureurs du désengagement et de se remettre dans la bonne voie

Roberta Borgen (Neault) et Deirdre Pickerell

author headshotsLe pivot – qui se définit comme un changement de direction en tournant sur place – demande de l’équilibre et de la résilience. Toutes les transitions de carrière ne nécessitent pas forcément un pivot; parfois, les trajectoires de carrière continuent dans la même direction après des perturbations majeures ou mineures. Les pivots sont différents. Même un infime changement de direction peut entraîner d’énormes changements au fil du temps. Les professionnels du développement de carrière peuvent jouer un rôle clé en aidant leurs clients à envisager des pivots, à s’y préparer et à gérer les changements qui en découlent et dont les répercussions vont souvent bien au-delà du cadre du travail pour englober d’autres rôles importants de la vie.

Le modèle d’engagement à l’égard de la carrière offre un cadre théorique et des points d’entrée pratiques pour soutenir les personnes lorsqu’elles envisagent de pivoter et d’opérer des changements petits ou grands, et pour les aider à retrouver leur équilibre lorsqu’elles établissent une nouvelle trajectoire (Pickerell et Neault, 2016).

Modèle d’engagement à l’égard de la carrière

Dans le modèle d’engagement à l’égard de la carrière, l’engagement optimal est obtenu par l’interaction dynamique entre le défi et les capacités de la personne. L’interaction entre ces deux éléments est importante : si l’un évolue, l’autre doit en faire autant. Lorsque les exigences du travail et de la vie dépassent les capacités individuelles ou contextuelles, les personnes sortent de la zone d’engagement et se sentent dépassées; sans correction, il en résulte un épuisement et un désengagement. De même, lorsque le défi n’est pas à la hauteur de leurs capacités, les personnes se sentent sous-utilisées; sans intervention, cela peut conduire à l’ennui et au désengagement. Dans les deux cas, le désengagement se présente de la même manière et laisse un sentiment désagréable. Il est essentiel de connaître le chemin qui mène au désengagement, qu’il s’agisse d’un sentiment d’accablement ou de sous-utilisation, pour tracer la voie du retour à l’engagement. Il peut être difficile de se réengager une fois que le désengagement s’est installé. Le fait de prêter attention aux signes avant-coureurs et de corriger continuellement le tir aidera les personnes à maintenir leur engagement dans tous les rôles de leur vie.

Les bases du pivot

 Transformation de l’engagement optimal en sentiment d’accablement. Candice était pleinement engagée dans sa carrière – et tous les autres rôles de sa vie fonctionnaient sans problème – lorsque son cadet a reçu un diagnostic de cancer. Sa famille dépendait toujours de son revenu, mais certains aspects de son travail étaient incompatibles avec les rendez-vous médicaux et l’incertitude qui régnait quant aux dates d’opération, aux traitements ultérieurs et aux responsabilités de l’enseignement à domicile pendant la maladie de son enfant. Elle a commencé à se sentir dépassée – inquiète pour la santé de son enfant, bien sûr, mais aussi pour l’argent, son travail et d’autres responsabilités qui lui semblaient désormais trop lourdes à gérer.

En appliquant le modèle d’engagement à l’égard de la carrière, Candice s’est décrite comme « pleinement engagée » avant le diagnostic. Cela la positionne bien pour effectuer son pivot à partir d’une position de force et aller de l’avant, même si elle vit une période difficile. En analysant les éléments clés de son engagement, de ses défis et de ses capacités, Candice pourrait envisager de se tourner vers un poste moins exigeant (au sein de son organisation, dans une autre organisation ou peut-être en tant que travailleur indépendant pour avoir plus de flexibilité dans son emploi du temps).

Pour renforcer ses capacités, il pourrait être avantageux pour Candice d’examiner non seulement son travail, mais aussi ses autres rôles sociaux. Par exemple, à la suite d’une conversation avec son superviseur, ce dernier pourrait lui proposer de travailler à distance ou de reporter l’échéance d’un projet. Candice pourrait également demander l’aide de sa famille et de ses amis pour les repas, le covoiturage, les activités de ses autres enfants et même pour des services partagés de gardiennage d’enfants. Si Candice est dans une relation, le couple peut réfléchir aux responsabilités qui pourraient être partagées, déplacées, déléguées à quelqu’un d’autre ou mises de côté. Une fois que Candice aura reconnu les possibilités de réduire ses défis et de renforcer ses capacités individuelles et externes, elle pourra déterminer de manière plus stratégique l’importance de son pivot.

Sentiment d’être sous-utilisé. Rahul ne se sentait pas respecté au travail et pensait que les atouts qu’il pouvait offrir à son employeur étaient ignorés. Dans le modèle d’engagement à l’égard de la carrière, il s’est désigné comme grandement sous-utilisé et proche du désengagement total. En discutant avec un accompagnateur en gestion et transition de carrière, il a reconnu qu’il avait épuisé toutes les possibilités raisonnables de remettre sa carrière sur la bonne voie avec son employeur actuel. Il a donc décidé de quitter l’organisation pour chercher une possibilité d’emploi au sein d’une entreprise qui valoriserait ses compétences et lui permettrait d’apporter pleinement son expertise.

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Rahul a cependant reconnu une difficulté importante : il n’était pas en position de force pour réaliser son pivot. À l’aide de son accompagnateur en gestion et transition de carrière, il a élaboré un plan pour faire du bénévolat dans un organisme communautaire afin d’acquérir une expérience de travail solide à ajouter à son portfolio de carrière et une référence professionnelle qui le soutienne. Cette stratégie a servi plusieurs objectifs : du point de vue de l’engagement à l’égard de sa carrière, le nouveau défi a revitalisé son énergie, l’a rapproché d’un engagement optimal et a renforcé ses capacités en lui donnant une preuve tangible de ce qu’il pouvait offrir à son prochain employeur.

Sentiments mixtes. Johannes lutte contre la maladie mentale depuis de nombreuses années. Souffrant d’un trouble dépressif majeur et d’anxiété sociale, il lui est arrivé de ne pas pouvoir sortir du lit, et encore moins de quitter la maison pour aller travailler ou étudier. Johannes ressent souvent un fort sentiment d’accablement qui le pousse à vouloir tout abandonner. Pourtant, il est brillant, il s’exprime bien, il a de la personnalité et il sait qu’il est capable de beaucoup plus. Dans le cadre du modèle d’engagement à l’égard de la carrière, Johannes se sent à la fois dépassé et sous-utilisé; un pivot dans n’importe quelle direction peut le mettre sur la voie du succès ou lui faire vivre de nouveaux échecs. Pour maximiser ses chances de s’engager, plusieurs micro-pivots peuvent être la meilleure stratégie.

En collaboration avec son psychologue, Johannes a commencé par noter tous les obstacles qui lui semblaient insurmontables, de la façon la plus détaillée possible. À partir de là, des modèles ont commencé à émerger. De même, il a commencé à chercher des occasions de renforcer très progressivement ses capacités et a prêté attention à la façon dont chacune de ses actions entraînait un léger changement. Au fil du temps, bien que Johannes n’ait pas réussi à réduire ses défis de façon importante, il a pu renforcer ses capacités grâce à des conseils réguliers, à la pleine conscience et à la méditation, ainsi qu’à quelques exercices. Aujourd’hui, il se sent plus apte à surmonter les obstacles et il envisage de retourner à l’école, sachant qu’il devra continuer à renforcer ses capacités pour relever de nouveaux défis.

Optimiser l’engagement à l’égard de la carrière grâce aux pivots

Les vignettes que nous vous avons présentées ne sont que trois exemples de la façon dont les personnes peuvent utiliser le modèle d’engagement à l’égard de la carrière pour les aider à optimiser leur engagement lorsque leur vie exige un pivot. Au fur et à mesure que les capacités des personnes augmentent et diminuent, leurs défis doivent changer en conséquence, afin de leur permettre d’atteindre et de maintenir un engagement optimal. La mesure dans laquelle une situation est difficile, intéressante ou stimulante (c’est-à-dire le défi) est très personnelle à chacun; il en va de même pour les personnes et leur contexte unique (c’est-à-dire leurs capacités). L’optimisation de l’engagement est un processus continu, qui intègre une réflexion personnelle et une compréhension pragmatique de contextes en constante évolution.

Roberta Borgen (Neault), PhD, CCC, CCDP, GCDFi, est présidente de Life Strategies Ltd, professeure auxiliaire à l’Université de la Colombie-Britannique et directrice de projet à la Fondation canadienne pour le développement de carrière.

Deirdre Pickerell, PhD, CPHR, GCDFi, est doyenne de la réussite des étudiants à l’Université Yorkville et à la Toronto Film School et vice-présidente de Life Strategies.

Borgen et Pickerell sont cofondatrices du modèle d’engagement à l’égard de la carrière. Elles sont en train d’écrire un livre qui sera publié par Cognella cette année et donnent des conférences internationales sur l’optimisation de l’engagement à l’égard de la carrière dans le travail et la vie.

Références

Pickerell, D. A., & Neault, R. A. (2016). Examining the career engagement of Canadian career development practitioners. Canadian Journal of Career Development, 15(1), 4-14. cjcd-rcdc.ceric.ca/index.php/cjcd/article/view/157

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Difficultés de motivation : stratégies pour donner de l’élan au client dans sa recherche d’emploi

Les entrepreneurs qui entrent sur le marché du travail conventionnel ne savent pas toujours par où commencer

Michelle Schafer

author headshotLorsque Stephanie Hault a vendu ses magasins de vêtements situés à Ottawa pendant la pandémie et qu’elle s’est mise à la recherche d’un emploi stable et sans inquiétude après 15 ans en tant qu’entrepreneuse, elle pensait savoir à quoi ressemblerait cette expérience. « Je m’attendais à concentrer ma recherche en ligne principalement – en examinant les offres d’emploi et en préparant des curriculums vitæ et des lettres de présentation. »

Mme Hault se rend compte maintenant que la réalité est tout autre. Elle a découvert avec stupéfaction le rôle croissant que joue le réseautage pour accéder aux postes intéressants. En effet, je conseille à mes clients de consacrer plus de 80 % de leur temps de recherche d’emploi à des activités qui favorisent l’établissement de relations. Et elle fait partie d’un nombre croissant de personnes qui cherchent un emploi pendant la pandémie sans avoir d’expérience préalable de la recherche d’emploi, notamment des propriétaires de petites entreprises qui vendent leurs magasins de détail ou leurs restaurants en raison de la COVID-19. Pour certains, il s’agit de quitter le monde imprévisible de la petite entreprise pour un emploi qui leur offrira stabilité et sécurité. D’autres, comme Mme Hault, recherchent un mode de vie plus équilibré. Même si elle avait l’habitude de prendre des risques en tant qu’entrepreneuse, se lancer dans une recherche d’emploi après avoir passé toute sa carrière en tant que propriétaire d’entreprise est intimidant.

Noah Firestone, ancien propriétaire du populaire restaurant Luxe à Ottawa, est du même avis. Lorsque la COVID-19 lui a fait comprendre qu’il lui faudrait beaucoup de temps et d’énergie pour rétablir les recettes de son restaurant aux niveaux antérieurs à la pandémie, M. Firestone a décidé de le vendre pour chercher un poste qui lui offrirait un meilleur équilibre – notamment du temps à consacrer à sa famille pendant les fins de semaine. « J’aimais ce que je faisais. J’aimais aller travailler tous les jours, mais je devais prendre des décisions et effectuer des changements maintenant que j’aurais beaucoup plus de difficultés à prendre et à faire au fil des années. »

« Même si elle avait l’habitude de prendre des risques en tant qu’entrepreneuse, se lancer dans une recherche d’emploi après avoir passé toute sa carrière en tant que propriétaire d’entreprise est intimidant. »

J’ai travaillé avec M. Firestone et Mme Hault, et tous deux estiment que le recours à une accompagnatrice en gestion et transition de carrière leur a donné la motivation nécessaire pour poursuivre leur recherche d’emploi. Les clients qui sont dans cette situation doivent souvent remettre en question leurs attentes. Lorsque Mme Hault a commencé sa recherche d’emploi, elle s’attendait à ce que les choses aillent vite. Elle pensait qu’elle utiliserait un curriculum vitæ chronologique qu’elle enverrait à de nombreux employeurs et qu’elle participerait à des événements de réseautage. Mme Hault voit maintenant l’avantage d’utiliser un curriculum vitæ par compétences pour promouvoir ses compétences transférables. Elle a également participé à des rencontres individuelles sur une plateforme de réseautage virtuel et a adapté son curriculum vitæ en fonction des postes qui lui permettraient de faire un travail stimulant et des entreprises qui partagent ses valeurs. Et elle a fini par accepter que la patience – beaucoup de patience – soit nécessaire pour continuer à avancer.

« En tant que propriétaire d’entreprise, j’avais l’habitude de fonctionner à un rythme rapide et de prendre des décisions rapidement, et j’étais donc frustrée par le rythme plus lent de ma recherche d’emploi, explique Mme Hault. Il était difficile pour moi de rester motivée lorsque ma recherche avançait plus lentement que je ne l’espérais – comme lorsque j’avais l’impression d’avoir établi une bonne relation avec quelqu’un sans jamais recevoir de nouvelles par la suite, ou lorsqu’une personne ne répondait pas à ma demande d’avoir une discussion de réseautage avec elle. »

Donc, comment peut-on accompagner des clients dans une situation semblable afin qu’ils restent motivés dans la recherche de leur prochain emploi idéal, tout en les aidant à trouver l’entreprise qui répond le mieux à leurs critères? Mme Hault dit avoir tiré parti des stratégies d’accompagnement suivantes pour rester concentrée et aller de l’avant :

  • Encourager les clients à adopter un état d’esprit axé sur l’apprentissage : Mme Hault a réalisé qu’elle avait beaucoup à apprendre, notamment sur la façon de rédiger un curriculum vitæ, de créer un profil LinkedIn percutant et de découvrir des possibilités d’emploi. L’accompagnement l’a aidée à se concentrer sur les éléments de base, comme la façon d’écrire un courriel pour demander une conversation de réseautage.
  • Déterminer les compétences transférables et transformer le curriculum vitæ des clients : Mme Hault et M. Firestone ont tous deux modifié leur curriculum vitæ chronologique en un format par compétences afin de faire valoir leurs compétences transférables (telles que le service à la clientèle, le développement de partenariats, la direction de projets et la budgétisation) vers de nouveaux secteurs d’activité. M. Firestone a appris qu’un curriculum vitæ « n’est pas nécessairement une simple liste des réalisations d’une personne, mais une liste de ses compétences et des façons dont celles-ci peuvent se rapporter à ses réalisations antérieures. » Bien qu’il ait travaillé dans l’hôtellerie et la restauration depuis son adolescence, M. Firestone a commencé à voir que ses compétences étaient transférables – et nécessaires – dans d’autres secteurs d’activité.
  • Aider les clients à demander de l’aide : Les clients qui n’ont jamais eu à chercher du travail peuvent être réfractaires à cette idée. Mme Hault admet qu’elle n’aime pas demander de l’aide, car son approche entrepreneuriale lui a permis de faire les choses de manière indépendante. Pourtant, le fait de demander de l’aide – notamment pour établir un lien avec une entreprise qui l’intéressait et mettre son curriculum vitæ entre les mains des décideurs – a fait avancer sa recherche d’emploi. En tant qu’accompagnateurs, nous pouvons aider nos clients à comprendre la façon dont les conversations de réseautage font partie de la recherche d’emploi. Nous pouvons les aider à adopter une approche de ces conversations qui soit authentique vis-à-vis d’eux-mêmes tout en gardant un maximum de possibilités à explorer. Lorsque M. Firestone a commencé à joindre ses contacts pour explorer les possibilités, sa vision des postes potentiels s’est élargie et il a commencé à se dire : « Je pourrais vraiment faire ça, et je pourrais même être doué pour ça. »
  • Valoriser les petits pas: Chaque nouvelle relation que Mme Hault réussissait à établir lui donnait de l’espoir et revitalisait sa recherche. Encouragez vos clients à considérer chaque étape comme un progrès – ils se dirigent vers la bonne voie.
  • Établir une routine de recherche d’emploi: Mme Hault et M. Firestone se réservaient chaque jour du temps pour leur recherche d’emploi, mais aussi du temps pour faire des choses qu’ils aiment; ils avaient besoin de se détendre après avoir quitté l’emploi du temps trépidant de propriétaire de petites entreprises. Mme Hault a intentionnellement fait en sorte que sa recherche d’emploi ne devienne pas un travail à temps plein.

Firestone a effectué une transition réussie vers le secteur de la construction en acceptant un poste en développement commercial qui correspondait bien à ses compétences transférables. Mme Hault a appliqué ses nouvelles connaissances à sa recherche au quotidien, et s’est récemment jointe à l’équipe de Shopify – l’emploi de ses rêves dans l’entreprise de ses rêves. Elle souhaitait offrir les conseils suivants aux professionnels de la carrière qui travaillent avec des clients novices en matière de recherche d’emploi : « Encouragez vos clients à faire une pause – et à prendre du recul pour déterminer quelles sont leurs compétences et où ils peuvent les mettre en pratique. Aidez vos clients à transformer leur curriculum vitæ et à établir des approches de réseautage, afin qu’ils puissent nouer le dialogue avec leur réseau pour découvrir et explorer des possibilités d’emploi. Il est important pour vos clients de faire preuve de curiosité et de ne jamais refuser une occasion de prendre part à une conversation. On ne sait jamais où celle-ci va nous mener. »

Michelle Schafer est une accompagnatrice et une facilitatrice certifiée par l’International Coaching Federation (ICF) et qui se spécialise dans la transition de carrière et le leadership. Elle est propriétaire de Michelle Schafer Coaching, qui donne aux gens les moyens de s’épanouir dans leur carrière, et a été classée parmi les 20 meilleurs accompagnateurs en gestion et transition de carrière d’Ottawa en 2020. Mme Schafer travaille avec des clients de tous les échelons dans les secteurs de l’administration publique, de la technologie, des organismes sans but lucratif, des soins de santé et des services financiers. Elle propose un accompagnement individuel, en groupe ou en équipe.

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Reprendre la route des études : quand une pandémie mondiale déclenche la transition

L’incidence d’une pandémie et du confinement sur un projet de retour aux études

Lyne Rhéaume et Sara Savoie

author headshotsDepuis mars 2020, plusieurs personnes ont vu leur quotidien chamboulé par le déclin sévère de certains secteurs économiques, le manque de personnel dans certains milieux de travail et l’intégration du télétravail.

Pour certaines d’entre elles, cette transition implique un retour aux études (RAE). Celles qui prennent cette décision doivent donc bien cibler les points de repère et les ressources à leur disposition. L’approche du héros peut les accompagner (Rhéaume et Savoie, 2017). Initialement conçue pour les raccrocheurs scolaires, la démarche proposée aide à clarifier les atouts et les forces des personnes qui souhaitent planifier un RAE prometteur et satisfaisant à moyen et à long terme.

Comment opérationnaliser et structurer la démarche en peu de temps, afin d’accompagner la transition vers une nouvelle direction sans brusquer l’introspection? Nous vous proposons de suivre les 5 étapes suivantes.


Quelques mots sur l’analogie

Le parallèle avec le parcours d’un héros se veut un symbole révélateur de l’ampleur de ce défi. Il est toutefois possible de nommer les étapes de la démarche et les outils proposés de manière plus neutre et accessible!


1. La cape du héros : savoir ce qui s’y cache pour mieux se connaitre

La démarche du héros est un moyen d’intervention qui favorise la réflexion et la découverte de soi. Il est donc essentiel d’aborder directement le sujet du RAE et d’amorcer la phase d’introspection sur une base volontaire en lien avec le parcours scolaire de la personne et en s’appuyant sur des éléments à la base de la mission du héros, tels les rêves, les besoins, les compétences et les peurs.

2. Le vouloir du héros : l’engagement authentique pour se préparer à l’action

Il est essentiel que la personne évalue tous les impacts qu’un RAE pourrait impliquer. Les enjeux y étant associés sont tels qu’ils doivent émerger de ses propres besoins et aspirations et reposer sur les acquis accumulés depuis la fin ou l’abandon de ses études.

3. Le pouvoir du héros : savoir prendre une décision et planifier l’assaut

Cette étape fait appel aux fondements du pouvoir d’agir (empowerment). Elle permet une prise de conscience profonde des conditions de réussite du projet : estime de soi, confiance en soi, initiative, contrôle, capacité d’analyse et capacité de faire des choix qui convergent vers l’engagement et la réussite du projet. La nécessité de faire des bilans et de tirer des leçons de vie n’étant pas un réflexe naturel chez les personnes qui effectuent un RAE, la présence de l’intervenant peut les aider grandement à consolider leur pouvoir d’agir.

4. La mission du héros : la poursuite des études et le goût de la réussite

Que ce soit à la suite de la perte d’un emploi, pour se perfectionner dans son emploi actuel ou par désir de se réorienter, le RAE peut être une option très intéressante à tout âge. Or, il représente aussi un grand défi. Cette décision dont donc prendre en considération les obstacles déjà traversés par la personne. À cette étape, les intervenants doivent tenter de faciliter l’analyse de la situation pour prévenir la réapparition de ces obstacles. En ce sens, énoncer clairement les facteurs de risque et de protection peut contribuer au développement du pouvoir d’agir.

5. À la croisée des chemins : de quêtes et de poursuites

Un des aspects importants de l’approche du héros est de respecter l’accomplissement possible par l’obtention d’un diplôme, mais aussi de toute autre éventuelle réalisation qui serait aussi satisfaisante. Les études, ce n’est pas fait pour tout le monde!

Le défi de Jean-Philippe

Pour illustrer comment s’articule cette approche, laissez-nous vous présenter l’histoire de Jean-Philippe, 42 ans, un bon exemple d’audace et de détermination.

En mars 2020, après plusieurs années à l’emploi d’une grosse compagnie qui a fait faillite, Jean-Philippe décide de retourner à l’école pour compléter un certificat en immigration et en relations interethniques. Captivé par ce sujet depuis toujours, il souhaite acquérir des connaissances théoriques sur les phénomènes migratoires et développer sa capacité à comprendre et évaluer l’impact de ces phénomènes. Il n’écarte pas l’idée de faire d’autres certificats pour se perfectionner davantage afin de travailler dans des milieux multiethniques. Plusieurs personnes lui disent que ce changement est trop important et qu’il risque de manquer d’argent, mais il est persuadé que c’est ce qu’il doit faire.

Group Of Mature Adult Students In Class Working At Computers In College Library
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Jean-Philippe s’inscrit d’abord à des ateliers d’informatique pour améliorer sa vitesse au clavier. Sa motivation lui permet de faire ce premier saut, et il s’améliore dès la première rencontre. Dès le début des cours universitaires, il trouve tout de même difficile de prendre des notes pendant que l’enseignant parle sans manquer d’informations importantes. Aussi, il manque de temps pour sa famille et ses amis. Il craint également d’avoir de la difficulté à boucler ses fins de mois. Il songe à abandonner son projet, mais il décide de consulter avant de quitter l’université.

Après réflexion, il reprend un emploi à temps partiel, tout en gardant son RAE en tête. Il ne veut pas revivre les mêmes sentiments ni refaire les mêmes erreurs, surtout dans un contexte d’incertitude imposé par la pandémie depuis plus d’un an. Ne sachant pas par où commencer, il demande de l’aide.

Supposons que vous êtes l’intervenant qui accueille Jean-Philippe. Vous avez déjà une bonne idée de sa trajectoire et vous souhaitez l’aider à dénouer son impasse. Il arrive avec une bonne connaissance de lui-même basée sur son vécu (étape 1), il sait ce qu’il veut et est motivé (étape 2) mais il se retrouve dans une impasse (étape 3). Les risques et les sacrifices sont-ils trop importants pour poursuivre ses études? Les facteurs de protection seront-ils suffisants pour surmonter les facteurs de risque auxquels il est confronté?

Comme vous l’aurez deviné, il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse, il n’y a que des solutions axées sur les désirs réels de Jean-Philippe. Que lui conseillerez-vous? L’approche du héros suggère une foule d’outils pour bien évaluer chaque option, ses avantages et ses inconvénients (étape 4). Par exemple, certains facteurs de risque semblent présents, tels que la capacité à prendre des notes lors des cours, le manque de temps et les difficultés financières. Vous pourriez alors mettre en évidence les facteurs de protection présents dans la situation de Jean-Philippe (connaissance de soi, motivation) pour lui donner du courage et consolider sa volonté à l’égard de son projet de RAE. Vous pourriez ensuite revenir à la base de son projet et dresser avec lui un tableau représentant les deux côtés de la médaille. L’approche du héros suggère également d’aider Jean-Philippe à découvrir les ressources de son milieu (ressources humaines, matérielles, scolaires et communautaires). Selon la décision prise par Jean-Philippe, vous pourrez ensuite l’accompagner pour assumer ses choix, vivre avec les impacts de ceux-ci sur sa vie et réagir aux imprévus (étape 5).

En résumé, l’importance d’une démarche structurée est primordiale pour guider les personnes qui effectuent un RAE à prendre la bonne décision pour eux, tout en étant conscient de ce qui les attend.

Bachelière en relations industrielles, Lyne Rhéaume s’est toujours préoccupée des composantes du succès, de la motivation et de la persévérance scolaire. En 2006, elle a cofondé le service d’aide aux décrocheurs du Réseau de la formation professionnelle à la Commission scolaire de Montréal (CSDM). Auteure et formatrice, elle a eu l’occasion d’offrir de nombreux ateliers lors de colloques et congrès, en plus de l’aide individuelle à des personnes dans une démarche de réflexion de retour aux études. 

Sara Savoie, conseillère d’orientation et orthopédagogue, s’est toujours intéressée à la prévention et l’intervention auprès des élèves à risque. Familiarisée avec le milieu scolaire secondaire et post secondaire, elle partage ses connaissances et son expérience afin de contribuer à la réussite scolaire et l’intégration socio-professionnelle de ces élèves et au soutien disponible aux intervenants et aux parents.

Références

Rhéaume, L. et Savoie, S. (2017). C’est décidé, je retourne aux études! Une histoire dont vous êtes le héros. Québec : Septembre éditeur.

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fountain pen on notebookCareering

Mot de l’éditrice

À cinq ans, si on m’avait demandé ce que je voulais faire quand je serais grand, j’aurais répondu que je rêvais d’être un artiste. Ensuite, à l’école secondaire, je me destinais à une carrière de vétérinaire. À l’époque – et tout au long de mes études universitaires –, j’envisageais mes choix de carrière en termes de titres de postes. Même si je ne m’attendais pas à faire la même chose toute ma vie, je pensais que mon choix initial aurait beaucoup de poids et déterminerait les portes qui me seraient ouvertes plus tard dans la vie.

Après plusieurs années passées dans l’univers du développement de carrière, je réalise que c’était une vision à court terme. Les gens pivotent constamment dans leur carrière, autant par choix que par nécessité. Les compétences comptent plus que les titres et, à cet égard, la capacité d’évoluer de manière constante est peut-être la plus importante. Un tel constat peut entraîner un certain tiraillement, car l’idée est à la fois libératrice et intimidante.

Le rapport 2021 du Brookfield Institute, intitulé Yesterday’s Gone (Oublions le passé) met en lumière les tendances qui devraient affecter l’emploi au Canada et rend compte de ce tiraillement. Le changement est source de défis à surmonter, mais aussi d’occasions à saisir. Selon les auteurs du rapport, « il est essentiel de comprendre l’ampleur des changements potentiels qui nous attendent afin de mieux préparer les travailleurs à l’avenir du marché du travail au Canada. »

Cette édition entièrement numérique de Careering, sur le thème des « Transitions de carrière », arrive à un moment où la main-d’œuvre connaît d’immenses changements. Les différents articles explorent l’incidence de la pandémie de COVID-19 sur les plans de carrière d’un élève de 12e année et sur la cohorte 2020 de l’Université polytechnique de Kwantlen, ainsi que les expériences d’entrepreneurs soudainement propulsés dans la recherche d’emploi.

La conclusion générale, cependant, est rassurante : avec le soutien des professionnels de l’éducation au choix de carrière et du développement de carrière, les Canadiens peuvent acquérir les compétences nécessaires pour s’épanouir dans le changement. Dans ce numéro du magazine Careering, les auteurs se penchent sur les théories qui soutiennent l’engagement des clients et le développement d’un état d’esprit prêt au changement. Ils proposent des stratégies pour mener des discussions sur la carrière avec les employés, pour faire face aux lacunes en matière d’emploi et pour soutenir l’apprentissage permanent. Ils présentent également des approches efficaces d’exploration de carrière de la maternelle à la 12e année, et bien plus encore.

Comment avez-vous aidé les étudiants, les employés et les clients à pivoter au cours de la dernière année? Prenez-vous des mesures pour assurer l’avenir de votre propre carrière? Nous voulons entendre vos histoires et vos stratégies en lien avec les pivots dans la gestion de votre carrière! Suivez-nous sur Twitter et sur LinkedIn, ou bien utilisez le mot-clic #Careering pour partager vos histoires.

Gardons notre calme, et continuons de pivoter!

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Hands drawing storyboard animation comicCareering

Le potentiel des images pour rejoindre les clientèles vulnérables

L’utilisation d’un outil visuel ou stratégies visuelles facilitent les interventions en développement de carrière auprès de tout type de clients 

 Émilie Robert  

Les modèles d’intervention traditionnels en développement de carrière reposent sur les mots. Les professionnels de ce domaine parlent à leurs clients, écoutent leurs propos, leur administrent des questionnaires et des tests psychométriquesles réfèrent à des sites Web et à des inventaires de métiers et professions. Ces façons de faire sont enseignées depuis longtemps dans les programmes de formation universitaire en counseling de carrière. Elles semblent incontournables et elles ont fait leurs preuves.  

Pourtant, de plus en plus de personnes qui consultent un professionnel de l’orientation semblent différents du client « typique » pour lesquels ces modèles d’intervention ont été validés. En effet, au Canada comme ailleurs, de plus en plus de personnes qui consultent en counseling de carrière sont psychologiquement ou neurologiquement atypiques. D’autres proviennent d’une autre culture que la culture dominante ou ont pour langue maternelle une autre langue que le français ou l’anglais.  

Eintervenant auprès de clients en situation de handicap ou dont le français n’est pas la langue maternelle, j’ai observé que mes stratégies d’intervention et mes outils traditionnels donnaient peu de résultats. Du moins, il me fallait beaucoup de temps pour arriver à répondre aux besoins de mes clientsLa communication orale et écrite, l’écoute active et l’établissement d’une relation de confiance impliquent tous l’échange de motsMalheureusement, mes outils traditionnels sont laborieux pour une large proportion de la clientèle qui consulte les conseillers d’orientation et les conseillers en emploi.  

Devant ce constat, j’ai dû revoir mon approche de façon à mieux comprendre ce groupe hétérogène. Qui sont-ils? Quels sont leurs besoins? En quoi les outils traditionnels ne leur conviennent pas? Comment mieux intervenir auprès d’eux? 

 Les multiples facettes d’un même problème 

Les personnes moins à l’aise avec les mots ont une caractéristique commune : elles doivent souvent déployer plus d’efforts pour retenir des informations qui leur sont communiquées verbalement. Voici les types de personnes les plus touchées par cette réalité. 

Personnes  Difficultés et risques liés à l’échange de mots  Besoins 
Malentendantes   Risque de distorsion du message lié à l’utilisation d’un appareil auditif ou des services d’un interprète   Avoir un appui visuel pour bien saisir les propos échangés 
Ayant un TDAH   Risque de perdre leur fil de pensée lorsqu’on leur donne beaucoup d’informations verbalement  Avoir un cadre clair et des informations concrètes pour demeurer concentrées 
Autistes   Difficulté à traiter les informations verbales, à exprimer leurs pensées et à se projeter dans l’avenir  Voir les concepts pour bien les comprendre 
Dysphasiques   Difficulté à comprendre le sens des mots et à formuler leur pensée et leurs besoins  Avoir un appui visuel pour bien comprendre l’information et s’exprimer 
Dyslexiques   Risque de se fatiguer à la lecture de monographies de professions, de sites Internet ou d’items d’un test psychométrique  
Dont le français ou l’anglais n’est pas la langue maternelle  Risque de mal interpréter les informations verbales 
Des images qui valent bien plus que mille mots
 

Qu’on soit conseiller d’orientation, conseiller en information scolaire ou conseiller en emploi, les interventions individuelles ou de groupe auprès des personnes moins à l’aise avec les mots peuvent être facilitées par le recours à des images, des dessins, des pictogrammes et des graphiques. L’utilisation d’un outil visuel ou de stratégies visuelles offre plusieurs avantages, dont celui de faciliter la compréhension de concepts abstraits, comme la connaissance de soi et la prise de décision.  Cela aide aussi le client à structurer sa pensée et à ouvrir sur des sujets qui émergent à la vue des images présentées. Cette approche permet d’éviter des malentendus sur le sens des mots et de dédramatiser la projection dans le futur (futur emploi, futurs projets d’études).  

Prenons l’exemple de Charles. Cet étudiant avait beaucoup de difficultés à réussir ses cours de sciences naturelles, comme la physique et la chimie, malgré son intérêt pour celles-ci. Ayant cumulé plusieurs échecs, il me rencontre pour choisir une profession scientifique, malgré ses inquiétudes quant à cette voieAyant remarqué que Charles excellait dans les disciplines liées à l’écriture et aux langues, je lui montre une affiche de Ma carrière en images où l’on voit un personnage dont les intérêts sont symbolisés par des outils de construction, une palette de peintre et des instruments de cuisine. Le personnage se demande s’il a les compétences associées à ces intérêts, représentés par les chapeaux que portent les travailleurs de ces domaines (casque de construction, béret de peintre et toque de cuisinier). En lui montrant cette image, puis en consultant son relevé de notes, il a soudainement compris que malgré son intérêt pour les sciences, il avait des forces associées à d’autres types d’activités. Cela lui a permis de s’ouvrir à explorer d’autres domaines professionnels.   

Un levier encore plus fort en contexte de pandémie 

Avec la pandémie et la distanciation socialeles personnes en situation de handicap sont encore plus vulnérables à vivre de l’anxiété provoquée par l’isolement. Elles peuvent aussi se sentir perdues dans un flot d’informations accessibles sur Internet, tout en étant laissées à elles-mêmes dans leur prise de décision. Bien sûr, l’intervention à distance (ou la télépratique) s’est imposée à tous les professionnels de la relation d’aide, mais plusieurs outils traditionnels n’y sont pas adaptés (ex. : tests psychométriques ou répertoires de programmes d’études), encore moins aux clientèles vulnérables  

Cela dit, les logiciels de téléconsultation offrent plusieurs possibilités pour accompagner visuellement les paroles du professionnelL’essentiel est de rendre concrètes les informations échangées durant une consultation ainsi que l’expérience vécue entre lui et son client. Par exemple, il peut partager des sites Web, des images et des graphiques à l’écran, ou encore annoter un tableau blanc pour garder des traces concrètes des échanges. Les affiches numériques de Ma carrière en images sont également un exemple de pratique adaptée, car les informations visuelles sur chaque thème permettent de réduire au minimum les explications requises pour assurer la compréhension du client.  

En somme, les stratégies visuelles facilitent les interventions auprès de tout type de client, particulièrement ceux qui ont des limites sur le plan de la lecture, de l’écriture ou de la paroleOn gagne toujours à communiquer efficacement.  Encore mieux, à réduire l’anxiété que vit un client quant à son choix professionnel. Avec le recours de plus en plus fréquent à la téléconsultation et aux technologies de l’information en contexte d’intervention, c’est par l’image qu’on pourra encore mieux se parler.  

Émilie Robert, c. o., travaille depuis 2011 auprès d’étudiants en situation de handicap au Collège Montmorency, tout particulièrement avec la clientèle ayant un trouble de spectre de l’autisme (TSA). Son livre, Les personnes autistes et le choix professionnel (Septembre éditeur, 2015), lui a valu le prix professionnel 2016 de l’Ordre des conseillers et conseillères d’orientation du Québec. Plus récemment, elle a publié la trousse Ma carrière en images (Septembre éditeur, 2020) pour faciliter l’intervention en orientation scolaire et professionnelle et en emploi. 

Références 

Robert, Émilie. (2015). Les personnes autistes et le choix professionnel : les défis de l’intervention en orientation, Septembre éditeur.  

Robert, Émilie. (2020). Ma carrière en images, Septembre éditeur.  

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Teacher helps girl in elementary class with tablet computersCareering

Appliquer les principes de la conception universelle comme voie vers une éducation au choix de carrière inclusive

La stratégie d’apprentissage pour l’avenir des élèves de la maternelle à la 12e année du Nouveau-Brunswick vise à répondre aux besoins de tous les apprenants 

Tricia Berry 

Nous vivons un sentiment d’urgence alors que nous sommes confrontés à de l’incertitude sur le plan de l’éducation, de la société et des finances en raison de la pandémie mondiale. De plus, l’attention accordée aux questions de diversité, d’équité et d’inclusion a suscité des discussions importantes. En tant que spécialiste de l’apprentissage dans le domaine de la conception universelle en matière d’éducation aux choix de carrière œuvrant au sein du gouvernement du Nouveau-Brunswick, je crois qu’il est plus important que jamais de continuer à mettre en œuvre une stratégie de conception universelle relativement à l’éducation aux choix de carrière pour les élèves de la maternelle à la 12e année. La conception universelle est un moyen de répondre aux besoins de tous les apprenants. 

On a longtemps prédit que nos jeunes affronteraient un avenir différent de tout ce que nous avons connu. Cependant, nous n’étions pas préparés à ce que la perturbation du marché du travail se produise si rapidement, et à cause de la COVID-19. Néanmoins, de grands changements sont déjà en cours et ne feront que s’accélérer et prendre de l’ampleur. Si nous ne nous misons pas sur la conception universelle en matière d’éducation aux choix de carrière pour les élèves de la maternelle à la 12e année, de nombreux jeunes, en particulier ceux qui sont économiquement et socialement marginalisés, auront du mal à accéder aux avantages qui en découlent sur le plan de l’éducation, de la société et des finances. Par conséquent, nous devons tenir compte de la diversité, de l’équité et de l’inclusion dans la conception et la prestation de l’éducation au choix de carrière. 

La conception universelle en matière d’éducation aux choix de carrière 

La conception universelle de l’apprentissage (CUA) est un cadre fondé sur les neurosciences cognitives qui permet aux éducateurs de mettre en place des expériences d’apprentissage qui fonctionnent pour un large éventail d’apprenants. Pour ce faire, on offre simultanément de bons soutiens à l’apprentissage et une facilité d’accès au curriculum, tout en maintenant des normes élevées de réussite pour tous les élèves. La CUA permet aux éducateurs d’anticiper la variabilité des apprenants et d’offrir à chaque élève des chances égales d’apprendre (cast.org). 

La conception universelle en matière d’éducation aux choix de carrière consiste à mettre en place des expériences de développement de carrière qui répondent aux besoins de tous les apprenants. Grâce à l’outil UDL Guidelines du CAST, la stratégie d’apprentissage pour l’avenir des élèves de la maternelle à la 12e année du ministère de l’Éducation et du Développement de la petite enfance du Nouveau-Brunswick a été conçue de façon à proposer de multiples moyens de participation, d’expression et de représentation. L’utilisation de la CUA nous permet de surmonter les barrières systémiques qui entraînent un accès inéquitable à l’éducation au choix de carrière. C’est un moyen de promouvoir la justice sociale. 

Wide Angle View Of High School Students Sitting At Desks In Classroom Using Laptops
iStock

Élaborer une stratégie équitable d’éducation au choix de carrière 

La stratégie d’apprentissage pour l’avenir des élèves de la maternelle à la 12e année, qui repose sur les principes de la CUA, a été élaborée en concertation avec tous ceux qu’elle représente. Le gouvernement a donné la priorité à l’inclusion de diverses perspectives afin de déterminer les pratiques exemplaires qui préparent les jeunes à réussir aujourd’hui et à l’avenir. Nous avons organisé des groupes de discussion réunissant des étudiants et des éducateurs à l’échelle de la province pour leur demander ce qu’ils estimaient nécessaire pour préparer l’avenir. Nous avons également établi des partenariats consultatifs avec des organismes représentant les étudiants handicapés, les personnes de la communauté LGBTQ2 +, les nouveaux arrivants au Nouveau-Brunswick et les étudiants autochtones. Cette contribution a guidé l’élaboration de notre stratégie d’éducation au choix de carrière, y compris l’établissement de pratiques exemplaires d’apprentissage pour préparer l’avenir. Ces pratiques ne sont pas propres à une matière, leur permettant d’être intégrées de façon universelle et intentionnelle dans tout le curriculum. 

L’intégration du développement de carrière au curriculum, de la maternelle à la 12e année, crée un accès équitable à l’éducation au choix de carrière. Dans l’article « Making Career Development ‘Stick’ in K-12 » (2020), Adriano Magnifico accomplit un travail remarquable en décrivant les étapes nécessaires pour promouvoir, prioriser, planifier et faire évoluer les programmes de développement de carrière dans les écoles pour les élèves de la maternelle à la 12e année. Une éducation au choix de carrière inclusive et équitable nécessite l’utilisation de pratiques d’apprentissage exemplaires pour préparer l’avenir dès la maternelle et tout au long du parcours scolaire et dans toutes les matières. 

Traditionnellement, l’éducation au choix de carrière relevait de la responsabilité de quelques personnes et n’avait lieu que dans des classes désignées, ce qui limite l’accès. Nous travaillons assidûment à changer le discours entourant l’idée du développement de carrière. Nous aidons les éducateurs à considérer l’éducation au choix de carrière comme le développement des compétences, des stratégies, du soutien et de la capacité d’adaptation des élèves nécessaires pour réussir la transition et réaliser leur avenir préféré. C’est dans ce cadre que tous les éducateurs, quel que soit le niveau d’enseignement ou la matière, deviennent des influenceurs de carrière. 

Des exemples de la conception universelle en matière d’éducation aux choix de carrière au Nouveau-Brunswick 

Le Nouveau-Brunswick a lancé de nombreuses initiatives dans les écoles intermédiaires afin de faire en sorte que le développement de carrière atteigne tous les apprenants, de l’apprentissage professionnel pour les éducateurs à l’apprentissage par l’expérience. Voici quelques exemples de la conception universelle en matière d’éducation aux choix de carrière : 

Former les formateurs : Les éducateurs ont besoin d’une formation en développement de carrière pour pouvoir offrir une éducation au choix de carrière à tous les élèves (Conseil des ministres de l’Éducation, Canada). Le ministère de l’Éducation et du Développement de la petite enfance du Nouveau-Brunswick a produit une série de modules de formation professionnelle à l’intention des éducateurs qui comprennent diverses stratégies et idées pédagogiques pour favoriser la participation, l’expression et la représentation en matière d’éducation aux choix de carrière. Les éducateurs créent une « boîte à outils » qui fournit les ressources et les idées pour offrir une éducation au choix de carrière universelle. De plus, les éducateurs suivent un cours en ligne intitulé Des salles de classe diversifiées linguistiquement et culturellement, qui améliorera leur compétence à travailler avec les nouveaux arrivants et les apprenants de langue anglaise. 

Les premières années : Dans les écoles primaires, les enseignants ont eu la possibilité de choisir parmi une sélection de livres de classe gratuits pour faciliter l’exploration des professions par les enfants tout en tenant compte des compétences socioémotionnelles nécessaires pour préparer l’avenir. Selon le chapitre « Children’s Reasoning about Career Development: The Conceptions of Career Choice and Attainment Model » (K. Howard et S. Dinius) de la publication 2019 du CERIC, Career Theories and Models at Work: Ideas for Practice (ceric.ca/theories), les éducateurs ont été encouragés à intégrer la CUA et les livres d’histoires pour aider les élèves à comprendre les professions et les carrières. Chaque éducateur a appliqué les principes de la CUA pour répondre aux besoins de ses apprenants. Les moyens d’expression variés comprenaient la lecture à voix haute de manière indépendante, la lecture entre amis ou l’utilisation d’enregistrements audio. Les éducateurs ont organisé des tâches indépendantes, des expériences en petits groupes et en grand groupe, et utilisé des technologies d’assistance pour faire participer les élèves. Plus important encore, les élèves pouvaient utiliser la manière de leur choix pour représenter leurs connaissances. Pour encourager l’utilisation de la CUA, les éducateurs ont reçu une liste de vérification et un modèle de plan de leçons pour s’assurer que tous les apprenants étaient pris en compte dans le développement de l’apprentissage de l’éducation aux choix de carrière associé aux livres ou aux leçons. 

L’apprentissage par l’expérience dans les écoles intermédiaires : Le Nouveau-Brunswick investigue, invente et innove! (I3) Le projet-pilote sur l’éducation au choix de carrière, conçu avec Partenariat en Éducation, a été utilisé dans tout le curriculum dans les écoles intermédiaires, et des classes entières ont pu y participer. Selon ce modèle d’apprentissage par l’expérience, les élèves cernent un problème concret et inventent une solution, puis procèdent à reculons pour en apprendre davantage sur les carrières et les compétences liées à leurs domaines d’intérêt, plutôt que sur les titres de poste. Les principes de la CUA ont guidé les éducateurs pour fournir de multiples moyens de représentation tels que de la recherche en ligne, des entretiens d’information avec des membres de la communauté et des conférenciers invités. De plus, les élèves ont utilisé de nombreux moyens de participation comme l’apprentissage coopératif, les exercices pratiques en autonomie, les tâches indépendantes ou l’utilisation de la technologie. Enfin, l’expression de l’apprentissage comprenait l’utilisation de portfolios numériques ou d’affiches de présentation. 

Considérer la culture : Nous reconnaissons que nous avons des élèves et des familles qui peuvent éprouver de la difficulté à accéder à l’information en raison de barrières linguistiques, nous travaillons donc avec des organismes locaux d’aide aux immigrants pour faire traduire le matériel provincial des services de soutien à l’éducation dans les 14 langues les plus parlées au Nouveau-Brunswick (y compris deux langues autochtones et la langue des signes américaine). Cela comprend un récent document sur le développement de carrière intitulé « Espoir pour l’avenir. Avantages de planifier l’avenir à l’aide de myBlueprint ». MyBlueprint est un planificateur en ligne d’études, de carrière et de vie qui est offert à tous les éducateurs, les étudiants et les familles au Nouveau-Brunswick. Il fournit des outils de développement de carrière accessibles en tout temps et peut facilement être utilisé dans plusieurs langues. 

Conclusion 

Alors que nous faisons le bilan de notre situation actuelle et considérons les défis posés par la COVID-19, on nous rappelle qu’il est maintenant temps de faire progresser la conception universelle de l’éducation au choix de carrière de façon systématique. Alors que nous nous efforçons de combler l’écart en matière d’éducation au choix de carrière, n’oublions pas les principes de base de la conception universelle de l’apprentissage. Chaque jeune doit bénéficier de l’égalité des chances selon la stratégie d’apprentissage pour l’avenir des élèves. 

Tricia BerryB.A., B.Éd., M.Éd., est une spécialiste de l’apprentissage dans le domaine de la conception universelle en matière d’éducation au choix de carrière au sein du ministère de l’Éducation et du Développement de la petite enfance du Nouveau-Brunswick. Elle possède 16 ans d’expérience en enseignement lié à l’orientation professionnelle et une formation en tant que conseillère en emploi. De plus, Tricia Berry travaille à temps partiel à la School of Education de l’Université Saint-Thomas.

Références  

Arthur, N. (2019). Career Theories and Models at Work: Ideas for Practice. CERIC  

CMEC Reference Framework for Successful Student Transitions. cmec.ca/Publications/Lists/Publications/Attachments/372/CMEC-Reference-Framework-for-Successful-Student-Transitions-EN.pdf   

Council of Atlantic Ministers of Education and Training (CAMET). (n.d.). camet-camef.ca/   

Magnifico, A. (2020). Making Career Development Stick K-12. Careering. /ceric.ca/2020/10/making-career-development-stick-in-k-12/  

Novak, K., & Thibodeau, T. (2016). UDL in the cloud: How to design and deliver online education using universal design for learning. Wakefield, MA: Cast Professional Publishing. 

Paniagua, A. and D. Istance (2018), Teachers as Designers of Learning Environments: The Importance of Innovative Pedagogies, Educational Research and Innovation, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/9789264085374-en   

Stewart, J., & Martin, L. (2018). Bridging two worlds: Supporting newcomer and refugee youth: A guide to curriculum implementation and integration. Toronto: CERIC. 

Thoma, C. A., Bartholomew, C. C., & Scott, L. A. (2009). Universal design for transition: A roadmap for planning and instruction. Baltimore: Paul H. Brookes. 

Universal Design for Learning. cast.org   

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two men talking across table in officeCareering

Le développement de carrière comme impératif de justice sociale 

Ces questions à l’intention des professionnels de la carrière appellent à une action intentionnelle pour lutter contre le racisme envers les Noirs 

Tracey Lloyd 

Nous vivons une période troublante. Près d’un an après le début de la pandémie et en raison d’incidents inquiétants causés par les conflits raciaux et l’injustice, nous sommes nombreux à mener une réflexion approfondie sur ce que tout cela signifie dans notre vie personnelle et professionnelle. Le nouveau coronavirus et le mouvement Black Lives Matter ont convergé pour exercer une influence considérable sur notre bien-être, ce qui nous a confrontés à l’incertitude. 

Les professionnels du développement de carrière ont traditionnellement aidé leurs clients à traverser les périodes d’ambiguïté et d’anxiété, qu’il s’agisse d’une transition de l’école au marché du travail, d’une perte d’emploi, d’un changement de carrière ou d’une amélioration des compétences. Certains travaillent avec des personnes issues de groupes sous-représentés qui sont déjà désavantagées et évincées du marché du travail. La pandémie aggrave la fracture sociale et économique, amenant les professionnels de la carrière à se sentir interpellés dans leur capacité à insuffler l’espoir et à être au service de leurs clients.  

De nombreuses organisations ont répondu aux pressions du public pour lutter contre le racisme envers les Noirs. Alors que les institutions ont la responsabilité d’élaborer des politiques et des pratiques inclusives pour améliorer la vie des personnes appartenant à un groupe économiquement et socialement marginalisé, les professionnels du développement de carrière ont également un rôle important à jouer pour faciliter l’accès à des possibilités de carrière et d’emploi intéressantes pour leurs clients. Quel que soit le poste que vous occupez dans ce domaine, je vous invite à réfléchir à certaines questions qui nécessitent une plus grande prise de conscience, une action intentionnelle et une responsabilité personnelle. Je vous ferai part de quelques réflexions sur les causes profondes et les facteurs systémiques qui limitent la réussite professionnelle des personnes noires, des répercussions des récents événements mondiaux et des mouvements de justice sociale sur les discussions sur la carrière, ainsi que du rôle essentiel de sensibilisation et d’engagement envers les employeurs. 

Comprendre le contexte 

Hirschi (2012) décrit quatre capacités essentielles à la réussite professionnelle : 

  • Ressources identitaires : les aspirations personnelles et la perception de soi par rapport au travail; 
  • Capital humain : les connaissances et les compétences acquises; 
  • Ressources sociales : les relations personnelles et professionnelles; 
  • Ressources psychologiques : le niveau d’optimisme, d’espoir et de résilience. 

Le racisme envers les Noirs affecte le développement des capacités pour bon nombre de nos clients. De nombreuses études ont documenté les effets du racisme et la disparité des résultats en matière d’éducation, d’emploi et de santé pour les membres de diverses communautés noires au Canada (Environics Institute, 2017, 2019; Maynard, 2018; gouvernement du Canada, 2020). L’expérience des personnes noires continue de pâtir des systèmes d’oppression enracinés dans le colonialisme et la suprématie blanche. 

En adoptant les quatre capacités de Hirschi dans mon propre travail, je prends en considération l’expérience des personnes noires dans le système éducatif, qui est façonné par les faibles attentes des enseignants, le groupement par aptitudes, ainsi que des taux de suspension, d’expulsion et de décrochage disproportionnés. Le manque de représentation dans le curriculum et dans la classe affecte l’identité professionnelle. Je suis également consciente de l’effet du climat sociopolitique et des images médiatiques de la communauté noire sur la perception de soi, le sentiment d’appartenance, l’espoir et le bien-être psychologique global. Comme l’affirme Hooley (2020), « Nos carrières ne sont pas seulement l’expression de notre psychologie ou de notre volonté; elles sont ancrées dans les structures sociales. » [Traduction libre] 

Les discussions sur la carrière avec vos clients noirs doivent être fondées sur une compréhension de l’histoire et du contexte qui influencent leur trajectoire professionnelle. Cela nécessite également une compréhension de la positionnalité, en d’autres termes, leur identité, leur situation sociale et leur vision du monde. Comment votre propre positionnalité et privilège influencent-ils votre travail en tant que professionnel du développement de carrière? Comment cette compréhension de l’histoire et de l’expérience des personnes noires se révèle-t-elle dans votre pratique? Dans quelle mesure êtes-vous à l’aise de discuter des craintes de discrimination avec vos clients?  

Remettre en question le système 

McMahon, Arthur et Collins (2008) nous rappellent la relation historique entre le développement de carrière et la réforme de la justice sociale. Les auteurs demandent aux professionnels d’examiner les contextes sociaux, économiques et politiques de leur travail. Ils nous encouragent à équilibrer l’attention que nous portons à l’individu et à faire une évaluation plus critique des systèmes qui déterminent l’accès, le statut et la trajectoire professionnelle. Hooley (2020) avance que parfois les clients tirent avantage d’une aide individuelle, d’autres fois d’un changement systémique, mais plus souvent des deux à la fois. Comment votre approche de l’orientation professionnelle pourrait-elle être en accord avec les normes de la culture dominante et quel est le message transmis à vos clients?  

Afin d’assurer la représentation des clients noirs et de favoriser un sentiment d’appartenance, pensez à la composition de votre équipe, aux événements sur les carrières, ainsi qu’aux images et au langage utilisés dans votre matériel promotionnel et documentation d’apprentissage. Quels noms utilisez-vous habituellement sur les exemples de curriculum vitæ? Quels visages illustrent les brochures du programme et les présentations PowerPoint? Si des clients font partie de votre modèle de prestation de services, des leaders étudiants noirs ou des personnes noires chargées d’aider les pairs sont-ils engagés? Faites-vous participer des professionnels, des spécialistes de l’industrie et d’anciens élèves noirs à des événements sur les carrières? J’encourage les animateurs de ces séances à poser des questions liées à l’équité aux conférenciers invités, car certains de vos clients noirs peuvent être mal à l’aise d’exprimer leurs préoccupations. 

L’engagement envers les employeurs est également un élément essentiel de notre travail et nous permet de remédier aux préjugés systémiques en matière de recrutement et de maintien en emploi. Les services d’orientation professionnelle doivent repenser leur approche des relations avec les employeurs en posant des questions telles que : Comment évaluez-vous l’engagement d’un employeur envers les pratiques anti-oppressives? Comment réagissez-vous aux employeurs qui font de la discrimination? Quelles ressources pouvons-nous élaborer pour aider les clients à évaluer l’engagement d’un employeur potentiel à lutter contre le racisme envers les Noirs? 

Les services d’orientation professionnelle devraient également recueillir des données fondées sur la race et procéder à l’évaluation régulière de l’efficacité des programmes. Les données d’évaluation révéleront qui sont les participants, la qualité de l’expérience et les résultats pour les clients noirs. Les critères importants pour guider la collecte de données sont : 

  • Le taux auquel les clients noirs obtiennent des emplois et des stages par rapport à d’autres groupes 
  • Les types de possibilités d’emploi qui débouchent sur un emploi et leur expérience de stage 
  • La qualité de la supervision 

Le refus de recueillir des données fondées sur la race et d’y réfléchir de manière critique confirme le racisme systémique. Remettre en cause le système signifie que nous questionnons continuellement les structures dans lesquelles nous travaillons, interagissons et que nous favorisons à titre de professionnels du développement de carrière.  

Miser sur les forces 

Les discussions sur la carrière sont intrinsèquement relationnelles et visent à déceler les forces du client. La confiance en soi est gage de succès. En faisant preuve d’un regard positif à l’égard du client, le professionnel du développement de carrière contribue à renforcer cette confiance et transmet ce qu’Amundson (2018) qualifie de « sentiment d’importance » au client. 

Remettre en question nos idées préconçues et être conscient de notre positionnalité et de nos préjugés inconscients nous permettra de mettre en place des interventions en développement de carrière plus significatives, autant du point de vue individuel que systémique. En conséquence, les aspirations professionnelles et le champ des possibles du client s’élargiront naturellement. La poursuite de la justice sociale dans notre travail nous pousse à favoriser les relations professionnelles, les expériences de travail de qualité, un mentorat utile et à engager des superviseurs à titre de champions pour garantir que les membres des groupes économiquement et socialement marginalisés puissent réussir. Ceci est particulièrement important pour les clients noirs, qui sont souvent minoritaires dans de nombreux milieux de travail. 

Poursuivre la conversation 

Le développement de carrière est un impératif de justice sociale. Je termine par les cinq balises de Hooley (2020) : développer la conscience critique, nommer l’oppression, remettre en question ce qui est normal, encourager les gens à travailler ensemble et travailler à différents niveaux. En ce qui me concerne, compte tenu de mon travail et de mon leadership dans le domaine, cet exercice de réflexion et ce parcours d’apprentissage doivent être poursuivis. 

Bien que ce que j’avance soit également pertinent pour d’autres groupes économiquement et socialement marginalisés, j’ai choisi de me concentrer sur l’expérience des personnes noires pour veiller à ce qu’elle ne soit pas noyée dans la conversation plus large sur l’équité, la diversité et l’inclusion. Selon le cadre actuel, les clients et étudiants noirs restent désavantagés. J’espère que les questions que j’ai soulevées incitent à poser un regard critique sur notre pratique et mettent en lumière notre rôle en tant que professionnels de la carrière pour élever la discussion sur la carrière et améliorer la trajectoire professionnelle des membres des communautés noires. 

Tracey Lloyd est directrice des services d’orientation professionnelle et de l’enseignement coopératif au Centennial College, situé à Toronto. Avant de se joindre à l’équipe du Centennial College, Tracey Lloyd était directrice des programmes d’emploi à Tropicana Community Services. Elle a également enseigné dans le cadre du programme de formation des conseillers d’orientation et de développement de carrière au George Brown College. Madame Lloyd est titulaire d’un doctorat en éducation des adultes de l’Institut d’études pédagogiques de l’Ontario de l’Université de Toronto. 

Références 

Amundson, N.E. (2018). Active Engagement: The being and doing of career counselling, anniversary edition. Richmond, B.C: Ergon Communications. 

Environics Institute (2017). The Black Experience Project in the GTA. Toronto, Ontario. environicsinstitute.org/docs/default-source/project-documents/black-experience-project-gta/black-experience-project-gta—1-overview-report.pdf?sfvrsn=553ba3_2 

Environics Institute and Canadian Race Relations Foundation. (2019). Race Relations in Canada: A survey of Canadian public opinion and experience. Toronto, Ontario. crrf-fcrr.ca/images/Race_Relations_in_Canada_2019_Survey_-_FINAL_REPORT_ENGLISH.pdf 

Government of Canada. (2020). Social Determinants and Inequities in Health for Black Canadians: A snapshot. Ottawa, Ontario. canada.ca/content/dam/phac-aspc/documents/services/health-promotion/population-health/what-determines-health/social-determinants-inequities-black-canadians-snapshot/health-inequities-black-canadians.pdf 

Hirschi, A. (2012). The Career Resources Model: An integrative framework for career counsellors. British Journal of Guidance & Counselling, Vol. 40(4), 369-383. http://dx.doi.org/10.1080/03069885.2012.700506 

Hooley, T. (2020, January 26th). Career Development and Social Justice: Developing emancipatory practice. Cannexus 2020 Conference, Ottawa, Ontario. cannexus.ceric.ca/?page_id=1770&limit=&q=tristram+hooley&catid=23 

Maynard, R. (2018). Policing Black Lives: State violence in Canada from slavery to present. Black Point, Nova Scotia: Fernwood Publishing. 

McMahon, M., Arthur, N., & Collins, S. (2008). Social Justice and Career Development: Views and experiences of Australian career development practitioners. Australian Journal of Career Development, 17(3), 15-25. 

EN SAVOIR PLUS
diverse group of people having meeting in industrial-style officeCareering

L’antiracisme initié de l’intérieur : remise en cause de la suprématie blanche sur le lieu de travail

Comment la Kootenay Career Development Society s’efforce de combattre le racisme institutionnalisé dans ses propres murs

Malorie Moore

author headshotDans son livre paru en 2017 et intitulé Why I’m No Longer Talking to White People about Race, Reni Eddo-Lodge déclare : « La chose perverse dans notre structure raciale actuelle, c’est qu’il a toujours incombé à ceux qui sont au bas de l’échelle de faire des efforts pour la changer. Pourtant, le racisme est un problème de Blancs. Il met en relief les angoisses, l’hypocrisie et les doubles normes liées au fait d’être Blanc. C’est un problème ancré dans la psyché de la blancheur et que les Blancs sont responsables de résoudre. On ne peut pas tout faire de l’extérieur. »

Reni Eddo-Lodge a raison : la responsabilité de remettre en question la suprématie blanche au sein des structures organisationnelles incombe aux personnes qui ont le pouvoir d’effectuer de tels changements, c’est-à-dire les gestionnaires et les dirigeants, particulièrement s’ils sont Blancs. C’est dans cet esprit que j’ai écrit cet article qui, je l’espère, pourra inspirer d’autres organisations dont la direction et le conseil d’administration sont majoritairement composés de Blancs, afin de les inciter à prendre des mesures concrètes. Veuillez noter que je ne parle pas à titre d’experte, et qu’en ce qui concerne notre organisme, nous n’en sommes qu’au tout début de notre processus vers une approche antiraciste. Cet article n’est en aucun cas un guide pratique, mais plutôt un compte rendu transparent de la manière dont notre organisme a commencé à lutter contre le racisme institutionnalisé sur le lieu de travail.


Une note sur la suprématie blanche

Veuillez noter que pour les besoins de cet article, toute référence à l’expression suprématie blanche renvoie à un ensemble complexe de structures, de systèmes et d’attitudes sociétales. Dans son livre Me and White Supremacy publié en 2020, Layla F. Saad décrit la suprématie blanche de la manière suivante : « La suprématie blanche est une idéologie raciste qui repose sur la croyance que les Blancs sont supérieurs à bien des égards aux personnes d’autres races et que, par conséquent, ils devraient être dominants par rapport aux autres races. La suprématie blanche n’est pas seulement une attitude ou une façon de penser. Elle s’étend également à la manière dont les systèmes et les institutions sont structurés pour maintenir cette domination blanche… En fait, la suprématie blanche est loin d’être marginale. Dans les sociétés et les communautés centrées sur les Blancs, c’est le paradigme dominant qui constitue le fondement à partir duquel les normes, les règles et les lois sont créées. »


Qui sommes-nous?

La Kootenay Career Development Society (KCDS) est un organisme à but non lucratif qui œuvre dans de nombreuses communautés rurales de la région East Kootenays, en Colombie-Britannique. Nous comptons 60 employés, et notre personnel, notre conseil d’administration et nos équipes de direction sont majoritairement formés de Blancs. Bien que nous ayons mis en œuvre depuis plusieurs années un certain nombre de pratiques qui mettent l’accent sur un engagement à l’égard de la diversité et de l’inclusion, tant dans notre prestation de services que dans le recrutement, ce n’est qu’au printemps 2020 que nous avons pris du recul pour évaluer de manière critique notre position organisationnelle en matière de lutte contre le racisme.

Comment avons-nous initié notre processus?

Ce processus a été lancé à l’initiative d’un gestionnaire qui est une personne de couleur. Bien que j’applaudisse mon équipe pour son ouverture d’esprit, sa capacité d’écoute et son passage à l’action, il faut néanmoins noter que, si nous concevons le racisme comme un problème de Blancs, un tel processus aurait pu, et aurait dû être entrepris plus tôt par un gestionnaire blanc. Je mentionne ceci pour souligner le fait que les efforts de lutte contre le racisme sont souvent pris en charge par les personnes autochtones, noires et de couleur (PANDC), ainsi que pour encourager les autres Blancs qui lisent ceci à agir plus tôt. L’un des plus grands défis dans le démantèlement du racisme sur le lieu de travail est peut-être de faire ce premier pas. Toutefois, en tant que Blancs bien intentionnés, nous ne pouvons pas nous permettre d’hésiter à prendre des mesures de peur de ne pas avoir toutes les réponses.

Nos premiers pas

En premier lieu, nous avons commencé par créer un groupe de travail sur l’antiracisme, dont le but était de déterminer et de prendre des mesures en lien avec un certain nombre de stratégies de lutte contre le racisme, et ce, dans les meilleurs délais. Pour atteindre cet objectif, nous devions nous réunir souvent (deux à quatre fois par mois) et, dans le cadre de ces rencontres, convier des membres du personnel de gestion ayant une capacité de prise de décision. Dès le début, des membres de notre équipe de direction, notamment notre directeur général, ont participé activement à ce groupe de travail. Ces rencontres nous ont amenés à entreprendre plusieurs projets.

Avec la contribution de tous nos membres du personnel, nous avons créé une déclaration de solidarité visant à exprimer notre soutien au mouvement Black Lives Matter. Nous avons également élaboré un énoncé de reconnaissance territoriale à l’égard des peuples autochtones, afin de l’inclure dans nos communications par courriel et d’en faire mention au début des réunions du personnel et autres rencontres. La déclaration de solidarité et l’énoncé de reconnaissance des territoires autochtones se trouvent tous deux sur notre page Web et ont été diffusés sur les médias sociaux. Anticipant une certaine résistance de la part du personnel ou des membres de la communauté, nous avons réfléchi à des moyens de répondre à d’éventuels commentaires négatifs ou racistes. Cependant, la réaction a été beaucoup moins négative que ce que nous appréhendions au départ, et même que la plupart des commentaires que nous avons reçus étaient extrêmement positifs.

“… nous ne pouvons pas nous permettre d’hésiter à prendre des mesures de peur de ne pas avoir toutes les réponses.”

En ce qui concerne la prestation de services, nous avons reconnu la nécessité de faire appel à la participation du personnel de première ligne dans la formation continue sur des sujets liés au racisme et à la suprématie blanche. Nous avons fourni des ressources pertinentes au personnel et encouragé le développement professionnel par l’entremise de différents cours, comme Indigenous Canada (Autochtones du Canada), ainsi que des formations internes sur les compétences culturelles et les pratiques culturellement sécuritaires. Nous avons également alloué du temps de travail à un club de lecture pour les employés, dans le cadre duquel des membres du personnel ont lu ou écouté la série de conférences de Thomas King Massey intitulée The Truth about Stories: A Native Narrative (La vérité sur les histoires : le point de vue autochtone). De plus, les membres du club se réunissaient deux fois par semaine pour discuter de ce qu’ils avaient appris.

Soulignons que nous avons aussi organisé une formation sur l’antiracisme par l’entremise du groupe Future Ancestors, basé en Alberta. Chaque année, la KCDS offre à son personnel une formation sur la diversité et l’inclusion. Toutefois, cette formation sur l’antiracisme était bien différente, car on y encourageait explicitement les Blancs à assumer activement leur complicité individuelle au sein d’une société reposant sur des bases de racisme et de colonialisme anti-Noirs. Chaque mois, nous prenons le temps, en équipe, de passer en revue le contenu de cette formation et d’examiner comment nous pouvons intégrer cet apprentissage dans nos rôles de fournisseurs de services. Certaines conversations récentes ont mis l’accent sur l’importance de réfléchir à nos propres préjugés tout au long du processus de prestation de services, et de faire un effort conscient pour éviter le langage oppressif et choisir nos mots avec soin.

En tant que gestionnaires et dirigeants, nous avons eu droit à une formation spécifique sur l’antiracisme, ce qui nous a donné l’occasion d’examiner en détail notre déclaration de solidarité. Nous avons été encouragés à déterminer de manière précise ce que nous avions l’intention de faire pour démontrer notre engagement à l’égard des idées exprimées dans cette déclaration. C’est pourquoi, dans cette perspective, nous avons veillé à ce que notre plan stratégique comporte un objectif d’embauche plus diversifié, ainsi que de meilleurs services aux clients qui sont sous-représentés dans notre région. Nous sommes toujours en train d’affiner notre plan stratégique, et je reconnais que nous avons encore du travail à faire pour définir plus précisément nos objectifs et nous assurer d’éviter les formulations vagues ou cryptiques.

Enfin, nous avons reconnu qu’en tant que membres d’une équipe de direction à prédominance blanche, nous n’avons pas les outils et les ressources nécessaires pour effectuer tous les « bons » changements. Nous avons reconnu le fait que pour être efficaces, nous avions besoin d’aide. À cette fin, nous avons pris la décision d’engager un consultant externe, afin de nous aider à déterminer les changements que nous devons effectuer pour évoluer vers un modèle d’organisation davantage axé sur l’antiracisme.

Voilà donc les premières étapes que nous entreprenons en tant qu’organisation pour lutter contre la suprématie blanche sur notre lieu de travail. Nous avons fait des erreurs, et nous continuerons à en faire. Cependant, je peux dire avec gratitude que la peur de faire des erreurs ne nous a pas empêchés d’essayer d’essayer de nous améliorer.

Malorie Moore est une travailleuse sociale autorisée à l’emploi de la Kootenay Career Development Society. Elle s’appuie sur son expérience en santé mentale et son travail avec les populations marginalisées pour soutenir le développement clinique de l’organisme et du personnel de première ligne. Madame Moore adore vivre dans la région des Kootenays, où elle passe son temps libre à faire du canot, de l’escalade et diverses activités dans les montagnes.

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