Group of masked people sitting in circle on chairs talking.Automne 2021

L’avenir hybride : Modifier les services d’emploi pour répondre aux besoins des clients

ACCES Employment réfléchit sur sa transformation numérique et sur ce qu’elle veut mettre de l’avant – et laisser en héritage – alors que la prestation de services poursuit son évolution

Manjeet Dhiman and Aimee Holmes

Author headshotsComme beaucoup d’autres entreprises, ACCES Employment a dû réagir rapidement aux répercussions soudaines et déterminantes de la pandémie de COVID-19. En fait, le secteur des services d’emploi, dans l’ensemble, a agi rapidement pour ajuster ses pratiques de prestation de services de longue date pour les aligner sur les restrictions en matière de santé publique et les protocoles de sécurité.

Les choses que nous tenions pour acquises ont été soudainement et considérablement perturbées – la fréquentation menant à l’inscription de nouveaux clients, la collaboration spontanée entre les collègues et l’énergie qui se dégage dans une pièce quand des douzaines de personnes interagissent à l’occasion d’une activité de réseautage ou d’embauche. En tant qu’un fournisseur de services communautaires axés sur le contact humain, nous avons connu un énorme revirement dans la norme établie de la prestation de services en personne. Et pourtant, nous l’avons fait.

Maintenant, nous sommes impatients de commencer à imaginer les services d’emploi de l’après-pandémie.  Contrairement au début de la pandémie, nous avons maintenant plus de temps et d’occasions pour une réflexion sérieuse et une prise de décision éclairée.  Il y a des avantages indéniables à offrir un modèle de services d’emploi hybride, même si ce n’est pas par nécessité. Pour certains chercheurs d’emploi, qui ont des antécédents professionnels et une habileté numérique, la capacité d’accéder à nos services est améliorée quand ils peuvent suivre leur formation à distance et à leur propre rythme. Pour d’autres clients, ceux qui cherchent à réintégrer le marché du travail après une période d’absence, ceux qui manquent d’habileté numérique, ou qui ont un faible niveau de compétence en anglais, ceux-ci auront le plus souvent besoin d’être servis en personne dans le cadre de services d’orientation professionnelle et de développement de carrière. Dans cet article, nous aspirons à contribuer aux échanges dans l’ensemble du secteur sur la façon de créer un modèle de prestation de services d’emploi hybride.

Mise en place pour une réussite numérique

Avant la pandémie, ACCES était déjà en voie de transformation numérique. La capacité et l’infrastructure technologiques que nous avons développées au cours des dernières années nous ont permis de passer rapidement à la prestation de services entièrement en ligne dès que la pandémie a forcé les entreprises du Canada et du monde entier à fermer leurs portes. Notre capacité à nous adapter et à répondre aux exigences technologiques liées à la prestation de services en ligne a permis à ACCES de continuer à soutenir son personnel et ses clients sans interruption, ou presque. Mais en aucun cas, cela a été facile.

La capacité et l’infrastructure en ligne que nous avions développées dans nos bureaux avaient besoin de disposer de ressources différentes pour la prestation à distance à partir de la maison. Les compétences et le savoir-faire technologiques d’un petit groupe de personnes triés sur le volet doivent maintenant être étendus à tout le personnel. Nous avons adopté une série d’outils et de systèmes pour être en mesure de faire des rencontres virtuelles avec nos clients et avec nos employés. Nous avons intégré la technologie dans tous les aspects de nos activités, non seulement dans la prestation des services, mais également dans l’administration des programmes et des activités de l’ensemble de l’organisme.

Woman wearing earphones and waving at computer screen.
iStock

L’outil que nous avons trouvé particulièrement utile a été le robot conversationnel (chatbot) que nous avons créé et utilisé tout juste avant le début de la pandémie. VERA (Virtual Employment and Resource Attendant) utilise l’intelligence artificielle pour comprendre les demandes des utilisateurs et pour orienter les gens vers les programmes, pour les inscrire à des activités et pour répondre aux questions liées à leur recherche d’emploi. Le robot conversationnel est accessible 24 heures sur 24, 7 jours sur 7; il offre une interaction axée sur le client et libère le personnel pour des tâches plus complexes. VERA nous a démontré à quel point la technologie, utilisée en parallèle avec l’accès traditionnel aux services, peut aider à améliorer l’accès des clients aux services. Des milliers de personnes ont interagi avec VERA, ce qui nous indique que les clients sont de plus en plus à l’aise avec ce type de technologie et que, non seulement ils aiment le libre-service en ligne, mais qu’ils s’y attendent.

Réflexion sur les défis de la pandémie

La pandémie a eu un effet disproportionné sur les communautés marginalisées et sur les travailleurs essentiels et de première ligne. Nos clients sont principalement de nouveaux arrivants qui ne bénéficient pas d’un réseau professionnel au Canada et qui ont besoin d’être orientés et introduits dans le marché du travail local. S’ils cherchaient un travail dans un secteur touché par des licenciements massifs à cause de la COVID-19, leur processus de recherche d’emploi aura été plus difficile. La pandémie a intensifié les barrières auxquelles doivent faire face nos clients qui ont peu d’habileté numérique et aucun accès à des outils informatiques comme l’Internet ou un ordinateur.

Dorénavant, tous ces facteurs doivent être pris en considération dans la planification et la prestation de nos services. Environ 80 % des clients d’ACCES Employment sont de nouveaux arrivants au Canada. La réduction du nombre d’immigrants nous a fait passer d’une situation où nous avions des listes d’attente constantes, à une situation où nous avons besoin de stratégies novatrices pour entrer en contact avec ceux qui ont besoin de nos services.

En vue de prendre des décisions éclairées sur la façon d’améliorer nos services, nous avons recueilli l’opinion des membres de notre personnel sur l’efficacité de la prestation virtuelle de chaque élément de programme, de la prise en charge au soutien après l’embauche. Nous avons ajouté des questions en ce sens aux sondages d’évaluation que les clients remplissent à la fin de nos programmes. Les réponses indiquent que les services virtuels offrent des avantages indéniables pour un certain nombre de clients, d’employés et d’employeurs. Les clients économisent du temps et de l’argent en accédant aux services en ligne sans avoir à se déplacer ni à organiser la garde des enfants. La possibilité pour les clients de visionner des séances enregistrées et de suivre des cours de formation en ligne, au moment qui leur convient, est aussi un avantage pour eux. Les employeurs avec qui nous travaillons ont adopté les activités d’embauche virtuelles et trouvent qu’il est plus facile de s’impliquer dans nos programmes, lorsqu’ils n’ont pas à se rendre à l’un de nos bureaux.

Par contre, des clients et des employés ont soulevé des limites à la méthode virtuelle. Quelques clients nous ont dit avoir constaté que les activités d’embauche virtuelles sont moins efficaces que celles qui ont lieu en personne. Ils trouvent plus difficile d’interagir avec leurs pairs et donc, d’établir leur réseau professionnel au Canada. Il y a aussi les clients qui n’ont tout simplement pas pu accéder à nos services faute d’accès à Internet. Même si nos équipes à ACCES Employment ont travaillé fort pour rester connectées et pour améliorer leurs compétences en technologies, de nombreux employés se plaignent du manque de contact interpersonnel, d’interactions avec les autres équipes et de séances de remue-méninges créatives.

Réponse aux besoins à venir

Afin d’équilibrer les besoins et les préférences de tous les intervenants, ACCES Employment est en train de créer un modèle de services hybride qui combinera la prestation virtuelle et la prestation en personne. Ce modèle comprendra des séances diffusées en direct auxquelles certains clients assisteront en personne et d’autres y participeront en ligne. Cette méthode exigera de nous d’examiner les pratiques exemplaires en matière de participation virtuelle et de déterminer la meilleure installation et le meilleur équipement pour assurer une prestation de services efficace.

En outre, notre modèle hybride de l’après-pandémie offrira plus d’options aux clients qui feront en sorte que l’accès à tous les éléments de nos services sera possible en personne ou en ligne. Ce qui comprend l’accueil et l’évaluation individuels, le soutien à la recherche d’emploi, le mentorat, le réseautage de pairs, les ateliers et le suivi de soutien.

Le modèle de services hybride d’ACCES Employment intégrera de nombreuses recommandations qui ont été faites dans le cadre d’une récente étude approfondie menée par le secteur des services d’établissement et par le groupe de travail sur la technologie, laquelle met l’accent sur la nécessité de prendre en compte où en est le client sur le plan de l’habileté numérique et de l’utilisation d’Internet : « Les organismes ne doivent pas s’appuyer sur une seule technologie particulière, mais créer une multi-plateforme, adopter des stratégies de communications à canaux multiples fondées sur l’utilisation réelle de la technologie par les clients ».

Nous sommes impatients d’ouvrir de nouveau nos portes pour servir nos clients, particulièrement ceux qui sont aux prises avec d’importants obstacles à l’emploi. Il y aura des ajustements, pratiques et psychologiques, à l’intention des employés et des clients au retour du travail à nos bureaux. Notre modèle de prestation de services hybride croisera notre modèle de travail hybride pour le personnel, lequel sera cohérent avec les tendances et les attentes en milieu de travail après la pandémie.

Dans cet article, nous avons présenté quelques-unes des questions et considérations qui seront prises en compte lors de la modélisation de nos programmes et services au cours des prochains mois. Si la pandémie de COVID-19 comporte de bons côtés pour le secteur des services d’emploi, l’un de ceux-là serait l’occasion de réfléchir en profondeur sur la façon dont nous devrions fournir des services qui répondent aux besoins de nos divers intervenants.

Recommandations du secteur des services d’établissement et du groupe de travail sur la technologie (Un rapport en anglais) :

  1. Élaborer une feuille de route pour appuyer la transformation organisationnelle numérique
  2. Établir une vision commune et sectorielle pour l’habileté numérique
  3. Établir une prestation hybride de services d’établissement pour Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada
  4. Établir les compétences de base du secteur
  5. Établir une méthode de renforcement des capacités sectorielles à l’échelle nationale
  6. S’assurer que les nuances sectorielles sont prises en compte

Manjeet Dhiman est vice-présidente directrice, Services et initiatives stratégiques et Aimee Holmes est directrice, Services en ligne à ACCES Employment, qui dessert annuellement 40 000 chercheurs d’emploi. Nos services sont principalement fournis dans sept localités de la région du Grand Toronto; certains de nos programmes sont accessibles aux chercheurs d’emploi partout dans la province et nos programmes avant l’arrivée sont mis à la disposition des personnes dont l’accueil au Canada a été approuvé.

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Woman is working at warehouse for online sellerAutomne 2021

L’entrepreneuriat au service du développement de carrière

Les professionnels du développement de carrière qui connaissent les alternatives qu’offre l’entrepreneuriat pourront dorénavant mieux soutenir leurs clients

Andréanne Leduc, CPA, CA

author headshotLorsque les gens ré-imaginent le développement de leur carrière, ils tentent principalement d’obtenir une promotion, de changer d’emploi ou ils envisagent même une réorientation professionnelle. Mais, qu’en est-il de l’entrepreneuriat dans tout ça?

Dans ce monde du travail en changement, les professionnels du développement de carrière qui connaissent les alternatives qu’offre l’entrepreneuriat pourront dorénavant mieux soutenir leurs clients à la recherche d’un emploi ou désireux de nouveauté.

Les cinq formes d’entrepreneuriat

Parfois, un emploi ne suffit plus à combler notre besoin d’estime et d’accomplissement de soi, qui réfère à la pyramide des besoins développée par le psychologue américain Abraham Harold Maslow. Pour réussir à combler ces besoins, de plus en plus de personnes pourraient considérer l’entrepreneuriat comme option à leur développement de carrière. Cependant, les différentes formes d’entrepreneuriat étant peu connues, plusieurs croient qu’il faut quitter son emploi pour se consacrer à temps plein à la création d’une nouvelle entreprise. Ce n’est pourtant pas l’unique option.

Il existe cinq formes d’entrepreneuriat, qui offrent chacune des avantages et des inconvénients :

  1. l’intrapreneuriat;
  2. la reprise d’une entreprise existante;
  3. la création d’une entreprise en franchise;
  4. la création d’une entreprise par essaimage;
  5. la création d’une entreprise en Ex-nihilo.

Il est important de connaître ces différentes formes afin d’avoir davantage d’options à offrir aux clients lorsqu’ils se questionnent sur leur développement de carrière. Voici les deux formes qui offrent des opportunités plus accessibles pour toutes les personnes à la recherche d’un nouvel emploi ou d’un nouveau défi.

L’intrapreneuriat : pour le développement professionnel et organisationnel

Prenons l’exemple d’un employé qui n’est pas satisfait de ces responsabilités ou qui ne trouve plus la passion ni la motivation dans les tâches qu’il accomplit au travail. Un changement d’emploi pourrait être envisagé, mais avant de prendre cette décision, il doit s’assurer d’avoir considéré toutes les options au sein de son organisation.

  • A-t-il pris le temps de discuter avec son supérieur?
  • A-t-il partagé les raisons de son insatisfaction?
  • A-t-il manifesté ses intérêts et ses motivations?

L’employé qui prend l’initiative de partager ces informations à son supérieur pourrait se voir offrir de nouvelles responsabilités plus stimulantes ou accéder à d’autres opportunités dans l’organisation, comme une promotion. L’intrapreneuriat va au-delà de ces situations plus couramment rencontrées.

L’intrapreneuriat prend forme lorsqu’un employeur met en place des politiques et une culture d’entreprise permettant le développement des compétences professionnelles de ses employés, et lorsqu’il encourage les comportements entrepreneuriaux au sein de l’entreprise.

Pour l’employé intrapreneur, c’est l’occasion parfaite d’apprendre, d’expérimenter et de découvrir, sans assumer tous les risques qu’un entrepreneur prend. Pour l’employeur, c’est l’opportunité idéale pour développer de nouveaux projets et principalement, pour garder ses employés les plus créatifs et innovants.

L’intrapreneuriat est donc la forme d’entrepreneuriat la plus accessible avec une grande valeur ajoutée potentielle pour les employés et les organisations.

Comme professionnels du développement de carrière, lorsque vous pratiquez au sein d’une organisation, vous avez le pouvoir d’influencer les changements sur la culture et les politiques de celle-ci. L’intrapreneuriat devient donc une alternative intéressante à mettre de l’avant auprès de votre employeur pour combler les besoins des employés désirant de nouveaux défis avant qu’ils ne se tournent vers un nouvel employeur.  Une intervention gagnant-gagnant!

Création d’une entreprise en Ex-nihilo (à temps partiel)

Cette seconde forme d’entrepreneuriat implique de fonder une nouvelle entreprise de A à Z. Celle-ci est souvent perçue comme une obligation, nécessitant que l’employé quitte définitivement son emploi pour s’adonner à temps plein au développement de son entreprise. Pourtant, il est possible de créer et d’opérer son entreprise à temps partiel, c’est-à-dire tout en maintenant un emploi. Il s’agit d’une option qui devrait être considérée au même moment et au même titre que les autres options pour le développement de carrière d’un client.

Démarrer son entreprise à temps partiel offre plusieurs avantages pour l’entrepreneur, dont le maintien de la sécurité financière. Étant l’une des plus grandes barrières empêchant les gens de passer à l’action pour réaliser leur projet d’affaires, le choix de cette forme d’entrepreneuriat à temps partiel élimine ce frein. Puisque l’entrepreneur conserve son emploi, il peut réaliser chacune des étapes du démarrage de son entreprise à son rythme. Il a l’opportunité de prendre le temps d’évaluer les éléments-clés de succès de son entreprise et ainsi, augmenter ses probabilités de réussite. Ce qui peut être négliger lorsqu’il y a une pression financière d’obtenir des revenus rapidement.

Pour y parvenir, il importe que la personne ait un minimum de connaissances et de compétences en entrepreneuriat et en démarrage d’entreprise. Ses formations, ses expériences et ses aspirations doivent être cohérentes avec son projet d’affaires afin d’assurer sa crédibilité en tant qu’entrepreneur. Des ressources existent pour aider les personnes à identifier si la voie de l’entrepreneuriat et de la création d’une entreprise en Ex-nihilo est la bonne, ainsi que pour valider leur idée et leur démarche d’affaires. Que ce soit par des formations, par l’entremise d’un coach d’affaires, par la réalisation d’un plan d’affaires détaillé ou d’un « business model canevas » plus concis, par exemple, plusieurs outils et ressources existent pour faciliter la prise de décision et ainsi, réduire le risque de commettre des erreurs fréquemment rencontrées lors d’un démarrage d’entreprise.

Conclusion

L’entrepreneuriat offre assurément une multitude d’opportunités pour les personnes désireuses de développer leurs connaissances et leurs compétences. Le marché du travail étant en évolution, comme professionnels du développement de carrière, vous avez l’opportunité d’élargir votre boîte à outils pour proposer à vos clients un éventail de possibilités, dont un mélange de travail conventionnel et d’entrepreneuriat. L’ajout de connaissances liées aux cinq formes d’entrepreneuriat, plus précisément à l’intrapreneuriat et à la création d’une entreprise en Ex-nihilo à temps partiel, vous permettra d’offrir plus d’options intéressantes à vos clients et davantage adaptées au marché du travail actuel. Les organisations auront aussi tout intérêt à considérer davantage ces différentes formes d’entrepreneuriat afin de pouvoir retenir leurs employés les plus créatifs et innovants.

Andréanne Leduc est CPA, CA et conseillère à la pratique professionnelle, management et comptabilité de management à l’Ordre des CPA du Québec. Également entrepreneure depuis une dizaine d’années, elle accompagne d’autres entrepreneurs en démarrage et en croissance d’entreprise. Madame Leduc partage aussi son expertise aux organismes en développement économique ainsi qu’aux professionnels en développement de carrière par l’entremise de conférences et d’ateliers. Depuis 2019, elle est l’auteure du blogue Signé D, où elle y ajoute des témoignages et des avis d’experts pour inspirer et motiver les gens à passer à l’action avec leur projet professionnel et entrepreneurial.

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Little girl playing in toy kitchen.Automne 2021

Créer des activités pour le développement de l’identité des jeunes enfants

L’exploration des professions à un âge précoce est importante pour ouvrir les possibilités dans l’imaginaire de l’enfant

Caroline Arsenault

Author headshotY a-t-il un livre qui a marqué votre enfance au point d’avoir influencé votre choix professionnel? Pour moi, ce fut Martine à l’école. Je suivais la protagoniste dans toute sa journée en classe et j’enviais déjà le travail de l’institutrice! C’est sans surprise que je peux dire que cette lecture a eu un impact sur mon propre choix de carrière : l’enseignement a été ma porte d’entrée sur le marché du travail.

Cet exemple banal démontre bien la mécanique qui s’installe dès le plus jeune âge face au développement de l’identité vocationnelle. Les enfants ont le réflexe naturel de s’imaginer dans des professions auxquelles ils ont été exposés. On constate même que, malgré l’accès grandissant à l’information, les ambitions de carrière sont pratiquement déjà établies dès l’âge de sept ans. L’enfant s’imagine déjà dans des professions qu’il peut exercer selon son genre, sa race et son origine socioculturelle et rejette celles auxquelles il ne croit pas pouvoir accéder en plus de celles dont il ignore l’existence.

L’exploration des professions à un âge précoce est donc assez importante pour ouvrir les possibilités dans l’imaginaire de l’enfant. Pour ce faire, certaines lignes directrices doivent être prises en considération afin de rendre cette exploration positive et profitable, tout en laissant l’enfant être un enfant!

Devenir une grande personne, une expérience à la fois : le développement de l’identité des enfants

Nous avons tous vu un enfant faire semblant. Le plus souvent, il mime ce qu’il a déjà vu ou entendu. Lorsque vient le temps de planifier des activités d’apprentissage ou de loisirs, il est donc important de lui présenter des expériences variées à travers desquelles il aura l’occasion de se positionner et développer sa perception de lui-même. Il peut naturellement avoir tendance à choisir des jeux qui lui plaisent. Cependant, lui proposer des activités qui sont moins en lien avec ses gouts et ce qu’il connait déjà pourrait lui ouvrir de nouveaux horizons et enrichir différentes facettes de son identité.

Si l’on se rapporte aux stades de développement de l’identité d’Erickson, on sait que la période couvrant les premières années du primaire est cruciale pour son sentiment de compétence ou d’infériorité face à une tâche. C’est pourquoi les nouvelles expériences méritent d’être présentées de façon ludique et adaptée à son niveau, afin qu’il en retire du positif. En plus d’influencer grandement son tout jeune sentiment d’efficacité personnelle, les activités dans lesquelles il peut vivre des réussites et du plaisir l’amèneront à développer une curiosité saine envers le monde du travail.

Rendre concrète la jungle du travail abstraite : ce que les grandes personnes font vraiment quand ils vont travailler

Ma belle-sœur est conseillère juridique pour une municipalité du Québec. Pas la peine de vous dire que ma nièce de 5 ans n’est pas vraiment exhaustive dans sa description quand on lui demande : « qu’est-ce qu’elle fait comme travail, ta maman? ». Quand on s’y attarde, on se rend compte qu’il existe une panoplie de métiers dont la description est assez obscure ou même inconnue des enfants (et même de plusieurs adultes!).

Il en va de même pour les concepts de champs d’intérêts, de compétences et de qualités, pourtant nécessaires à la construction de soi. La vulgarisation peut s’avérer être un bon défi. C’est pourquoi le recours à des émissions, à des spectacles ou à des livres pour enfants qui présentent les contenus associés au monde du travail peut être d’une grande utilité. En utilisant un langage et des images adaptées au niveau de l’enfant, il devient plus facile de plonger dans l’univers d’un métier moins connu.

De plus, il est très intéressant de faire des liens directs et concrets avec le quotidien de l’enfant. Sans le réaliser, chaque jour, il utilise des espaces et des services publics grâce à différents travailleurs. Par exemple, on peut lui montrer, concrètement, le travail d’un arpenteur-géomètre qui mesure la dénivellation d’un terrain ou encore la composition d’un produit ménager créé par un chimiste. Ainsi, les métiers méconnus deviennent plus familiers par leur proximité avec sa propre expérience.

Les clés d’une belle activité orientante pour jeunes enfants 

Après 40 ans à développer des guides et outils pour différentes clientèles, notre équipe a su identifier certains points à prendre en considération pour qu’une activité et les outils qui l’accompagnent soient propices au développement de l’identité de l’enfant.

1. Ouvrir les horizons et éveiller la curiosité

Quand un outil d’exploration professionnelle est développé, il faut porter une attention particulière au contenu pour que les différents domaines, compétences, profils d’intérêts, environnements et outils de travail soient présentés de manière équilibrée. Ainsi, le jeune est placé devant un éventail varié de possibilités et a l’occasion de se positionner par rapport à celles-ci. Il en va de même pour les niveaux de formation associés aux différents métiers. Le fait de présenter des professions de niveau secondaire à universitaire, sans discrimination, est important, surtout pour un jeune âge. Au préscolaire et premier cycle du primaire, il n’est pas la peine d’insister sur le parcours scolaire pour s’y rendre; on mise surtout sur l’exploration et la découverte de soi et du monde.

2. Rendre l’activité concrète et amusante

En créant des mises en situation ou des occasions d’être au cœur de l’action, l’enfant peut prendre le rôle du professionnel et incarner le métier. Par exemple, organiser une excursion pour créer un herbier peut s’apparenter au travail d’un technicien en biologie. Faire une expérience pour trouver le moyen d’allumer une ampoule avec différents matériaux peut rappeler le travail d’un électricien ou même d’un ingénieur qui résout des problèmes. Les activités de réinvestissement et de synthèse permettent, par la suite, d’exprimer ce qui l’attire et ce qu’il aime moins afin de développer sa capacité à prendre des décisions et à émettre son opinion.

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3. Démystifier le monde du travail et faire des liens avec sa propre expérience

Il ne faut pas craindre de mettre en valeur des termes en lien avec la connaissance de soi, le monde du travail et les domaines spécifiques, tant qu’ils sont présentés dans un vocabulaire compréhensible et appuyés d’exemples concrets. Le recours à des définitions pour les nouveaux mots permet également d’élargir le champ lexical de l’enfant et de lui offrir la possibilité de mieux décrire le monde qui l’entoure, mais aussi de mieux se définir lui-même.

Rendre concret l’abstrait est plus facile avec des mots appropriés et des images claires. Puisque l’enfant est constamment en train d’observer le monde qui l’entoure, de recueillir des informations et de tenter de les organiser dans son esprit, aidons-le à voir ce monde des grands comme un terrain de jeu rempli de défis stimulants!

Caroline Arsenault est conseillère d’orientation ayant également une expérience d’enseignante. Elle travaille chez Septembre éditeur, où elle conseille les professionnels de l’orientation et de l’éducation sur des outils et contenus qui favorisent et facilitent l’intervention orientante pour une clientèle de tous âges. Leur nouvelle collection Mon travail, présentant 30 métiers et activités variées, s’adresse aux enfants de 5 à 8 ans et sera lancée cet automne chez Septembre éditeur!

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Man sitting at desk looking at laptop with pensive expression.Automne 2021

Les professionnels du développement de carrière doivent avoir accès à différents outils pour approfondir leurs connaissances de l’IMT

Malgré l’importance de l’information sur le marché du travail pour la recherche d’emploi, peu de professionnels du développement de carrière sont formés dans ce domaine 

Liz Betsis et Anthony Mantione 

author headshotsCertaines des décisions les plus importantes qu’une personne prendra dans sa vie sont liées à l’éducation et la carrière. Très tôt, nous nous préparons à faire ces choix : durant l’enfance quand nous nous imaginons faire différents métiers; à l’adolescence, quand on nous demande ce qu’on aimerait faire plus tard. Et ça ne s’arrête pas là. Les changements de carrière à mi-parcours sont de plus en plus fréquents et même attendus. Ajoutez à cela une pandémie mondiale, et l’importance de prendre ces décisions importantes en s’appuyant sur une analyse approfondie des faits est on ne peut plus évidente. 

Dans ce contexte, les faits réfèrent aux informations sur le marché du travail (IMT). En clair, l’IMT est toute information qui aiguille les décisions que prennent les Canadiens dans le monde du travail, ce qui inclut les données sur l’éducation, les traitements et les salaires, les exigences d’emploi, les perspectives d’emploi, et toutes autres données liées au marché du travail. Pour pouvoir aider leurs clients à déterminer quels emplois sont offerts et en demande et à développer une carrière durable, les professionnels du développement de carrière (PDC) doivent maîtriser l’IMT, et y avoir accès. Autrement dit, s’ils ne disposent pas des connaissances nécessaires pour trouver et utiliser l’IMT, aider leurs clients à atteindre leurs objectifs de carrière risque d’être plus difficile. 

Une recherche menée par le Conseil de l’information sur le marché du travail (CIMT) a démontré que, au Canada, de tous les professionnels en développement de carrière interrogés, 4  personnes sur 10 trouvent l’IMT difficile à comprendre et seulement 35 % affirment avoir reçu une formation dans ce domaine. L’IMT est essentielle au processus décisionnel des personnes à la recherche d’un emploi au Canada et c’est d’autant plus vrai face à l’incertitude croissante et les besoins urgents provoqués par les répercussions de la COVID-19. 

Pour remédier à ce problème, le CIMT a d’abord proposé de créer une série de guides destinée à former les professionnels du développement de carrière aux méthodes d’utilisation des outils et ressources d’IMT dans un contexte de prestation de services. 15 PDC issus de différents domaines de spécialisations et provenant des quatre coins du Canada ont été invités à un atelier visant à mieux comprendre leurs approches et ainsi déterminer comment l’IMT pourrait être exploitée et quelle forme devrait avoir le guide idéal.  

Deux points importants sont ressortis de cet atelier. Premièrement, la plupart des sources d’IMT utilisent un jargon lourd et nécessitent des connaissances spécialisées ou un investissement afin d’être cernées et comprises. Ce qui amène les PDC à s’appuyer davantage sur des sources d’IMT informelles tels les réseaux sociaux ou sur leurs propres perceptions. Deuxièmement, les PDC veulent améliorer leurs connaissances en matière d’IMT, mais il existe peu d’options peu coûteuses, souples et autodirigées, voire aucune, permettant aux PDC d’obtenir un soutien pratique pour intégrer efficacement l’IMT dans leurs pratiques.  

Ghassene Jerandi, LMIC

Les PDC, en particulier ceux ayant un contact direct avec la clientèle, sont incroyablement occupés. Ils servent des clients dans tout le pays ayant des besoins uniques et variés. Bien que la plupart des clients souhaitent obtenir de l’aide pour décrocher un emploi, certains enjeux d’employabilité doivent d’abord être traités. Par exemple, les PDC sont souvent amenés à aider leurs clients à trouver des solutions de transport, des services de garde et des services de santé mentale avant même d’aborder les questions d’emploi. Ce qui veut dire qu’ils n’ont pas le temps de lire des rapports volumineux et exhaustifs sur l’IMT. Si certains ont recours à des sources informelles, d’autres se tournent vers un collègue désigné officieusement comme la personne responsable de l’IMT au sein de leur organisation. 

Le rôle crucial que joue l’IMT pour aider les clients à cibler des objectifs professionnels réalistes et atteignables est reconnu. La Fondation canadienne pour le développement de carrière (FCDC), avec le soutien d’Emploi et Développement social Canada et différents intervenants du secteur, a élaboré un nouveau cadre de compétences pour les professionnels du développement de carrière. Ce dernier désigne la capacité de maintenir à jour ses connaissances du marché du travail comme l’une des compétences de base. Les connaissances de l’IMT sont également évaluées dans le cadre de la nouvelle certification professionnelle pancanadienne. 

Le CIMT a donc proposé la création d’une microcertification pour aider les professionnels du développement de carrière à approfondir leurs connaissances de l’IMT. Elle comprend plusieurs modules d’apprentissage indépendants, fondés sur le nouveau cadre de compétences pour les PDC. Ainsi, les professionnels du développement de carrière disposeront des compétences et des connaissances relatives au marché du travail canadien requises pour obtenir la nouvelle certification professionnelle pancanadienne. Chaque module – qui peut être suivi individuellement – durera environ une heure et comprendra une variété d’activités et d’évaluations pour stimuler la participation et évaluer l’apprentissage. Les personnes qui choisiront de suivre tous les modules de la série seront admissibles à un microcertificat approuvé par le CIMT et la FCDC. Le premier module devrait être au point au début de l’année 2022 et les autres modules suivront tout au long de l’année. 

Les PDC ont souvent du mal à trouver et à utiliser l’IMT alors qu’ils doivent répondre aux besoins uniques d’une clientèle hétérogène. La maîtrise de l’IMT par les PDC –la connaissance du marché du travail et les compétences requises pour aider les clients à trouver et à utiliser l’information nécessaire à leur prise de décision – est une compétence importante, mais pour laquelle il existe peu ou pas de formation. Les PDC doivent avoir accès à des outils et à des ressources libres et faciles d’accès. La création d’un microcertificat en IMT leur permettra d’acquérir les connaissances et les compétences nécessaires pour utiliser ces outils. Ils pourront ainsi mieux répondre aux divers besoins de leurs clients dans un marché du travail émergent et en constante évolution. 

Liz Betsis est économiste au Conseil d’information sur le marché du travail (CIMT), où elle contribue aux projets de recherche actuels et prospectifs sur l’avenir du travail, l’innovation et la formation du capital humain. Issue du milieu des arts visuels, elle aime toujours créer et découvrir de nouvelles œuvres. 

Anthony Mantione est économiste principal au Conseil d’information sur le marché du travail (CIMT), où il étudie et analyse principalement des questions relatives aux besoins en compétences du marché du travail canadien. Pour ce faire, notamment, il cerne et mesure les pénuries de main-d’œuvre et les déficits de compétences, explore les nouvelles technologies de classification des compétences et développe des outils visant à favoriser l’accessibilité de l’IMT. 

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fountain pen on notebookAutomne 2021

Mot de l’éditrice

Lindsay Purchase

Dans vos rêves les plus fous, quelle image avez-vous du développement de carrière au Canada? Quelle est votre vision d’un système idéal, d’un état d’esprit, d’une approche ou d’une ressource qui aiderait les gens à chaque étape de leur carrière?

Dans le tourbillon de nos activités quotidiennes, ce genre de réflexion sur la vue d’ensemble est très vite oubliée. Visualiser ce qui pourrait être ne semble pas toujours pratique, quand il faut travailler dans les limites de ce qui est. Mais dans ce numéro du magazine Careering sur le thème « Le développement de carrière repensé », nous espérons susciter des questions et un dialogue sur les changements que les gens souhaitent voir dans le domaine. Vous ne pouvez pas le réaliser, si vous ne pouvez pas l’imaginer.

Après dix-huit mois de pandémie aux effets perturbateurs et souvent dévastateurs, nous sommes arrivés à un moment qui semble propice pour la réflexion. Ce numéro de Careering se penche à la fois sur le chemin parcouru – les changements qui ont été apportés dans le secteur, par choix ou par nécessité – et sur le chemin que doit prendre le développement de carrière au Canada. Les stratégies, les études de cas et les idées présentées par les auteurs de ce numéro sont le reflet d’une ferme conviction que nous pouvons faire mieux qu’un simple retour à la « normale ».

Il y en a pour tout le monde dans ce numéro – offert exclusivement en ligne à ceric.ca/fr/magazine-careering – avec des articles sur l’éducation au choix de carrière, de la maternelle à la fin du secondaire et au niveau postsecondaire; la reconsidération des méthodes de développement de la main-d’œuvre; les services d’orientation de carrière hybrides; les milieux de travail inclusifs; l’évaluation et la communication de la valeur du développement de carrière; et bien plus encore.

Et vous ne voudrez pas manquer notre page multimédia qui publie les réponses des lecteurs à la question « Quelle est votre vision idéale du développement de carrière au Canada? » Vos idées sur l’avenir du secteur alimentent notre enthousiasme et notre espoir quant aux nombreuses possibilités qui nous attendent!

Alors que vous composez avec votre horaire chargé et les nouveaux défis de l’automne, nous espérons que vous accorderez aussi du temps à la réflexion et aux conversations sur la façon dont nous pouvons tous repenser le développement de carrière.

Bonne lecture – et, voyez grand!

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Young woman wearing backpack sitting on rock in forested area overlooking water.Automne 2021

L’importance d’une approche globale de la personne dans le développement de carrière chez les Autochtones

Les intervenants en développement de carrière autochtones intègrent la vision du monde de l’interdépendance dans leur pratique pour offrir des services tous azimuts

Tina-Marie Christian, Seanna Quressette et Kevin Ned

Author headshotsVous rappelez-vous votre première conversation, enfant, sur l’éducation et le rapport au travail? Quel âge aviez-vous? Étiez-vous avec vos parents, vos grands-parents, votre tante favorite ou votre oncle préféré?

Vous avez peut-être oublié cette conversation depuis longtemps. À l’époque, vous n’avez pas réalisé que celle-ci – et les suivantes – modèleraient votre vision de l’éducation et de l’emploi. Chez les Autochtones, ces conversations étaient bien différentes.

Le développement de carrière dans une perspective autochtone est à la fois similaire et qualitativement différent du développement de carrière dans une perspective allochtone. Un important contexte historique façonne l’expérience éducative et professionnelle de certains membres des premiers peuples, sans compter ce qui est vécu aujourd’hui et qui a également une portée sur le parcours professionnel des travailleurs autochtones.

L’idée d’une approche identique pour tout le monde de l’orientation professionnelle est dépassée. Les pratiques actuelles de counselling d’emploi sont beaucoup plus axées sur les besoins individuels – il s’agit d’une approche centrée sur la personne. Et c’est particulièrement vrai pour le client autochtone à la recherche d’un emploi. Avant de nous pencher en profondeur sur les débouchés actuels et futurs qui s’offrent aux Autochtones, nous devons marquer un temps d’arrêt pour réfléchir à la source des connaissances et aux expériences de vie qui façonnent leurs choix.

L’héritage traumatique des pensionnats

La nouvelle de la découverte récente de sépultures anonymes d’enfants sur les sites d’anciens pensionnats autochtones canadiens affecte toutes les communautés autochtones. Les survivants des pensionnats et leurs enfants et petits-enfants revivent le traumatisme de ces écoles.

En 1996, un rapport de la Commission royale sur les peuples autochtones a révélé les traumatismes et les sévices subis par plusieurs générations forcées de fréquenter les pensionnats pour Autochtones. Ces établissements disaient scolariser et acculturer les élèves autochtones. Dans les faits, on y offrait un enseignement où l’endoctrinement religieux, les travaux domestiques et agricoles et la servitude prenaient le pas sur l’éducation. Le cadre éducatif et les réalisations scolaires étaient médiocres.

De nombreux enfants de survivants des pensionnats ont arrêté leurs études dès l’âge permis, à 16 ans. En outre, il n’était pas facile de faire des études postsecondaires, faute de soutien ou d’intérêt de la part de l’entourage à cet égard. La fréquentation du système scolaire canadien n’était d’ailleurs pas valorisée par la famille. Pour compliquer les choses, le système patriarcal du ministère des Affaires indiennes créait de nombreux obstacles aux études postsecondaires. Comme on le remarque dans l’ouvrage A Short History of Aboriginal Education in Canada publié en 2009, peu d’élèves dépassaient le niveau primaire, quel que soit le nombre d’années passées à l’école. Les auteurs rapportent qu’en 1930, seuls 3 % des élèves autochtones avaient dépassé la sixième année, et que les trois quarts de tous ceux qui étaient scolarisés étaient en première, deuxième ou troisième année.

L’ancien pensionnat de Kamloops où les restes de 215 enfants ont été retrouvés. (iStock)

Cette situation a empêché de nombreux Autochtones d’accéder au marché du travail. Certains aînés croient que c’était à dessein, car les lois entravaient également les efforts en matière d’entrepreneuriat et d’emploi en restreignant la mobilité et en empêchant l’accès aux capitaux. Les agents des Indiens employés par le ministère fédéral des Affaires indiennes devaient fournir des laissez-passer pour quitter la réserve, limitant ainsi l’accès au marché du travail.

Lorsque les étudiants autochtones parvenaient à accéder à l’enseignement supérieur, ils étaient souvent mal préparés sur le plan scolaire et estimaient que les méthodes d’enseignement ne correspondaient pas à leur façon d’apprendre et d’acquérir des connaissances. Le traumatisme intergénérationnel et l’impact des pensionnats continuent d’affecter les chercheurs d’emploi et les étudiants d’aujourd’hui. De nombreux enfants de survivants des pensionnats ont connu des problèmes de santé mentale, notamment d’anxiété et de toxicomanie, au cours de leurs études postsecondaires.

Bâtir un avenir meilleur en éducation

La progression naturelle de l’apprentissage par la découverte et l’ascension scolaire continue dont les Canadiens ont bénéficié n’a rien à voir avec l’approche autocratique et paternaliste prescrite par les Affaires indiennes. La colonisation a fait fi de tout le processus de développement vécu par les Canadiens lors de la révolution industrielle. Les peuples autochtones sont passés d’un apprentissage et d’un enseignement traditionnels sur le terrain à une approche très structurée en classe qui ne faisait pas de place à l’apprentissage par l’expérience.

« Beaucoup apprennent mieux dans un contexte relationnel, par l’expérience pratique, en ayant l’objet d’étude sous les yeux. »

Malgré les défis auxquels ils ont été confrontés, les dirigeants autochtones et leurs communautés ont maintenu le cap sur l’autonomie. Le lobbying politique formel a commencé dès 1972 par la publication de la déclaration de principe La maîtrise indienne de l’éducation indienne par la Fraternité des Indiens du Canada (maintenant l’Assemblée des Premières Nations), un document qui a été le fer de lance des changements apportés au système éducatif pour les populations autochtones.

Les établissements d’enseignement commencent à comprendre les difficultés que rencontrent certains étudiants autochtones et adoptent des méthodes d’apprentissage plus inclusives, avec le soutien d’aînés, de défenseurs des intérêts des Autochtones et de centres d’apprentissage autochtones. Beaucoup apprennent mieux dans un contexte relationnel, par l’expérience pratique, en ayant l’objet d’étude sous les yeux. Dans une vision du monde intégrée autochtone, l’apprentissage fait appel au cœur, à l’esprit et au corps. Le mode de transmission du savoir autochtone implique l’explication de la raison d’être de l’apprentissage, la compréhension des relations qui se construisent à travers l’apprentissage et l’utilisation d’images et d’exemples concrets dans l’enseignement.

En mars 2021, le Conference Board du Canada a indiqué qu’il existe au pays plus de 80 établissements autochtones qui desservent plus de 10 000 étudiants par an, une augmentation de 15 % en 15 ans. C’est grâce à ces établissements que nous commencerons à voir des changements significatifs dans les taux de poursuite des études et de diplomation des étudiants autochtones au niveau postsecondaire.

Une fiche d’information publiée en 2018 par l’Assemblée des Premières Nations sur l’éducation autochtone révèle que près de la moitié (47 %) des Autochtones ayant fait des études postsecondaires ont obtenu un diplôme collégial. Parmi les facteurs qui continuent d’affecter les étudiants autochtones figurent le manque de confiance ou de préparation, le fait que ce ne soit pas une priorité personnelle, le coût, les responsabilités personnelles ou familiales et la santé.

Entrer sur le marché du travail

D’autres obstacles encore se dressent entre les Autochtones et l’emploi. Le faible niveau d’alphabétisation, par exemple, est une barrière à l’embauche qui trouve son origine dans les traumatismes intergénérationnels et l’histoire coloniale. Sur le plan pratique, il y a aussi l’accès limité aux garderies et aux transports ou encore l’absence de permis de conduire, qui découlent en partie de l’éloignement de certaines communautés. Les différences culturelles, les compétences en matière de communication, les normes sociales et les stéréotypes jouent tous également sur l’accès à l’emploi des Autochtones.

Parmi les stéréotypes se trouve l’image déformée que se font la plupart des allochtones des réserves, souvent caractérisée par la pauvreté et le manque de débouchés. C’est sans penser au développement économique qui a cours dans de nombreuses communautés ni aux services polyvalents dont leurs membres bénéficient, notamment en matière d’éducation, d’emploi, de santé, de santé mentale et de développement social.

Ces services jouent un rôle important pour aider les étudiants et les personnes en recherche d’emploi – et risquent être sollicités encore davantage à l’avenir, la population active autochtone augmentant trois à cinq fois plus vite que la population active dans son ensemble. Le soutien à la jeunesse, particulièrement, pourrait prendre une importance capitale, comme environ la moitié de la population autochtone a moins de 25 ans.

Le rôle des intervenants en développement de carrière autochtones

Heureusement, il existe aujourd’hui de nombreux programmes de formation solides – à l’intérieur et à l’extérieur des réserves – pour aider les Autochtones en recherche d’emploi. Ces programmes de formation comprennent la formation professionnelle et la formation générale.

Il faut noter que, souvent, les services ne s’arrêtent pas à l’orientation professionnelle. S’inscrivant ainsi dans la vision du monde de l’interdépendance, les conseillers d’orientation professionnelle autochtones sont souvent chargés d’aider leurs clients de diverses manières, qu’il s’agisse de les orienter vers des services de counselling ou de toxicomanie, de gérer les données relatives aux clients, d’organiser des entretiens de premier contact, de contribuer à la préparation des CV ou d’aider les travailleurs à communiquer avec les employeurs.

C’est cette vision globale du monde et de la personne qui rend l’intervenant en développement de carrière autochtone si précieux. Financé par le gouvernement fédéral et offert par Emploi et Développement social Canada, le Programme de formation pour les compétences et l’emploi destiné aux Autochtones est conçu pour aider les peuples autochtones à améliorer leurs compétences et à trouver un emploi.

Ressources pour les intervenants en développement de carrière afin de mieux soutenir les clients autochtones :

Le Programme de formation finance les organismes de prestation de services autochtones qui conçoivent et offrent des services de formation professionnelle aux membres des Premières Nations, aux Inuits, aux Métis et aux Autochtones vivant en milieu urbain ou non affiliés dans leurs collectivités. Il propose également de la formation sur le cheminement professionnel et une certification pour les conseillers en développement de carrière autochtones (intervenant en développement de carrière certifié).

L’un des grands avantages du Programme de formation est le sentiment de sécurité qui peut naître chez le client autochtone du fait d’être en relation avec un autre membre des peuples autochtones. Ces intervenants en développement de carrière autochtones connaissent les protocoles, ne sont pas choqués par le vécu des familles et sont capables d’entrer en relation avec les clients à toutes les étapes de leur parcours professionnel.

De plus, l’intervenant autochtone sert de modèle à ceux qui entrent ou reviennent sur le marché du travail. Ils le voient comme l’un des leurs qui a suivi une formation et qui est maintenant là pour offrir des services.

Les intervenants en développement de carrière autochtones jouent également un rôle important en renseignant les employeurs sur la manière de travailler avec des employés autochtones, et aident les entreprises à se familiariser avec la culture et l’histoire autochtones ainsi qu’avec les protocoles liés à l’emploi.

Les diplômés autochtones du programme d’intervention en développement de carrière du Collège Douglas ont de nombreuses belles histoires à raconter, qui nous rappellent le travail colossal restant à accomplir sur le chemin de la réconciliation. Car se souvenir est le premier pas vers une nouvelle vision d’avenir.

Tina-Marie Christian, M.A. en gestion organisationnelle, B.Ed., originaire de la Nation Syilx (Okanagan) et membre de la Première Nation Splatsin (Enderby, C.-B.). Mme Christian est titulaire d’une maîtrise ès arts en gestion organisationnelle, d’un baccalauréat en éducation (des adultes) et d’un diplôme associé en administration des affaires (marketing). Elle a plus de 40 ans d’expérience de travail au sein d’organisations autochtones dans les domaines de l’éducation et du développement du personnel, de la défense des droits, du développement communautaire et personnel, et de la santé et du bien-être. Mme Christian donne le cours de développement de carrière autochtone au Collège Douglas. 

Seanna Quressette, M.Ed., CCDP, a plus de 30 ans d’expérience en développement de carrière et enseigne depuis plus de 20 ans aux intervenants en développement de carrière autochtones. Mme Quressette est coordonnatrice de la formation professionnelle continue à la faculté des études communautaires appliquées du Collège Douglas.

Kevin Ned est membre de la bande de la haute Nicola et intervenant en formation à l’emploi pour la Première Nation de Westbank. M. Ned œuvre dans le domaine de la formation et de l’emploi depuis plus de 20 ans, dont 14 ans à titre de directeur de l’enseignement pour la bande d’Okanagan. Il a également été conseiller de bande pendant 12 ans et possède un diplôme en gestion du Nicola Valley Institute of Technology, un certificat en intervention en développement de carrière et un certificat de praticien en compétences essentielles du Collège Douglas.

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Justifier les pauses personnelles dans un contexte professionnel 

Aider les clients à réfléchir à leur interruption professionnelle afin qu’ils puissent y faire face en toute confiance lors de la recherche d’emploi

Marie-Hélène Collin, Éric Damato et Mélanie Grégoire

author headshotsLa vie nous amène son lot d’imprévus et de surprises qui se répercutent sur notre trajectoire professionnelle. Que ce soit un congé de maladie, un accident, une année sabbatique ou un congé de maternité/paternité qui se prolonge, les interruptions professionnelles font vivre une panoplie d’émotions. Parfois, elles sont positives; d’autres fois, elles se rapprochent d’un niveau plus ou moins élevé de détresse.

Certaines personnes prennent volontairement une pause entre deux emplois pour se refaire une santé psychologique avant de reprendre le travail. D’ailleurs, lorsque cela est possible et souhaitable, il n’est pas rare qu’un conseiller propose à son client de prendre un recul avant d’entamer une recherche active d’emploi.

Peu importe les raisons qui motivent les interruptions de la vie professionnelle, celles-ci peuvent être difficiles à justifier sur un curriculum vitae ou en entrevue de sélection. Certaines personnes s’inquiètent des « trous » dans leur parcours. D’autres, en apparence plus ingénieux, trichent en allongeant des dates d’emplois ou en changeant de titre d’emploi. Cette stratégie est risquée, car les entreprises peuvent vérifier la véracité des informations indiquées dans les CV. Cela pourrait même être vu comme une fraude justifiant un congédiement. C’est également inutile, car à compétences égales, la majorité des employeurs s’intéressent davantage au « savoir-être » des candidats, à leur personnalité. Le « savoir-faire », lui, peut s’enseigner en cours d’emploi.

Ainsi, plusieurs chercheurs d’emploi cherchent à « combler les trous dans leur CV » ou à « expliquer les embuches » qu’ils ont traversées pour augmenter leurs chances de décrocher le poste convoité. Au fond, comment justifier a posteriori leur décision d’avoir pris une pause professionnelle? Nous vous proposons d’évaluer la question selon une approche où vous tenez compte de plusieurs facteurs, puisque la réponse dépend de la nature de la pause, des pertes et des gains perçus, de même que de l’attitude de la personne qui a pris la décision. Chaque situation comporte des avantages et des inconvénients; pendant que certains la considèrent comme une opportunité, d’autres la décrivent comme une incontournable barrière à surmonter.

Le rôle du conseiller en développement de carrière

Le conseiller en développement de carrière est formé pour aider à distinguer les faits des émotions, de façon à les traduire en expériences, en compétences et en habiletés susceptibles d’enrichir le profil d’employabilité de son client.

Son rôle est d’amener à la conscience de son client ce qu’il a appris de son expérience et la manière de l’interpréter. Au moment où le client évalue la pertinence de révéler sa pause professionnelle, le conseiller l’aide à prendre une décision éclairée sur l’information à divulguer.

Il est alors primordial que le conseiller fasse preuve de vigilance : il doit trouver le meilleur moyen d’aider son client, sans lui dicter « quoi et comment faire ». Il revient au client de « se faire une tête » par lui-même sur la question, dans le respect de ses propres valeurs et du discours qu’il souhaite mettre de l’avant pour adresser (ou non) ce chapitre personnel de sa vie.

Pour aider le client à approfondir sa réflexion, nous proposons de lui poser certaines questions qui lui permettront de mettre des mots sur ses expériences de vie dans un contexte professionnel :

  • Qu’est-ce qui a justifié cette exclusion temporaire du marché du travail?
  • Qu’a-t-il appris?
  • Quelle(s) compétence(s) particulière(s) a-t-il eu l’occasion de développer?
  • Quel sens donne-t-il à cette période?
  • Comment transposer cet enrichissement dans le cadre professionnel souhaité?
  • En quoi cette période de recul a-t-elle été nécessaire (le cas échéant) sur le plan professionnel ?
Transformer les expériences vécues en forces transférables

Voici d’abord quelques exemples concrets de situations de vie qui ont permis à des personnes qui ont vécu des pauses professionnelles de développer des forces transférables.

Exemples de situations qui ont mené à une pause professionnelle Forces développées
Accident qui nécessite de suivre un programme de réadaptation
  • Développer de la résilience
  • Découvrir de nouvelles forces et intérêts
  • Envisager la vie avec plus de sagesse
Désir de faire du bénévolat dans un organisme communautaire
  • Se sentir utile de donner du temps
  • Travailler en équipe
  • Faire du soutien administratif
  • Planifier et organiser de campagnes de financement
  • Travailler avec des ressources limitées
Désir de faire du volontourisme
  • Contribuer à répondre aux besoins d’une communauté
  • S’ouvrir à d’autres cultures, langues et coutumes
Nécessité de prendre soin d’un proche malade ou en fin de vie
  • Développer de la débrouillardise
  • Rechercher et coordonner des ressources
  • S’adapter à différentes situations
  • Développer un sens des responsabilités et de loyauté familiale
Désir d’abandonner un travail ou un contexte professionnel insatisfaisant
  • Faire preuve d’audace
  • Prendre de se redéfinir (motivations, objectifs) avant de replonger dans un autre contexte professionnel

Tout au long de cet échange, il est tout à fait pertinent de faire appel à la créativité positive pour transformer les expériences vécues en développement des compétences qui améliorent le « savoir-être » en continu. D’où la pertinence de se faire accompagner par un professionnel pour objectiver les circonstances et leur impact sur sa vie professionnelle.

Une fois que le client a identifié ce qu’il souhaitait évoquer sur son CV et en entrevue de sélection, le conseiller peut émettre son opinion sur la façon de présenter l’information.

Par exemple, il peut lui proposer de changer la chronologie de ses expériences pour mettre l’emphase sur ses compétences, lui suggérer de retirer quelques courtes expériences peu significatives afin d’alléger le contenu, ou encore lui conseiller de grouper ses expériences pour réduire l’impression d’instabilité causée par ses fréquents changements d’emploi. Tout est dans l’attitude et l’art de dire les choses.

Au-delà des mots, qu’est-ce qui est le plus important?

On dit que le fait de trouver un sens à une situation qui semble avoir dérivé du chemin initialement tracé peut en changer la perception complète. En ce sens, le fait d’être bien avec le discours avancé lui donne toute sa crédibilité.

Marie-Hélène Collin est conseillère d’orientation depuis plus de 15 ans et associée, services aux individus chez Brisson Legris.

Éric Damato est conseiller d’orientation organisationnel depuis plus de 20 ans et associé, services organisationnels chez Brisson Legris.

Mélanie Grégoire est co-propriétaire de la firme Brisson Legris, titulaire d’une maîtrise en sociologie, spécialisée en réintégration professionnelle, titulaire de la désignation RVP, auteure et conseillère en réintégration professionnelle depuis plus de 20 ans.

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Accompagner les demandeurs d’emploi atypiques : différents employés, mêmes compétences

Cet article présente différentes façons de recruter et intégrer les personnes à besoins atypiques pour créer un partenariat gagnant entre l’employeur et l’employé

Claudia Grenier

author headshotLa pénurie de main d’œuvre qui frappe le pays depuis plusieurs années est une préoccupation constante pour la majorité des entreprises, pandémie ou pas.  Au cours des dernières décennies, certaines stratégies ont aidé à y pallier, telles que la robotisation et l’immigration, mais la menace demeure. Les employeurs doivent donc revoir leurs façons de faire en développement de talents pour combler les postes vacants. Cet article suggère une autre stratégie, pas plus coûteuse en temps et en argent, et qui met de l’avant un bassin de main d’œuvre au potentiel très intéressant : les personnes à besoins atypiques (PBA). Vous serez introduit à différentes façons de les recruter et de les intégrer pour créer un partenariat gagnant entre l’employeur et l’employé.

Qui sont les personnes à besoins atypiques (PBA)?

Ce bassin de main d’œuvre est bien présent et volontaire. Malheureusement, les personnes à besoins atypiques sont souvent victimes de rejet à cause du côté insidieux de leurs problématiques. Ici nous ne parlons pas de handicap physique (moteur, auditif ou visuel) ni de personnes vivant de la discrimination fondée sur leur religion, leur origine ethnique, la couleur de leur peau, leur orientation sexuelle, leur âge ou leur sexe. Même si la réalité de ces personnes engendre diverses problématiques d’intégration en emploi, nous abordons ici les problématiques dont les limites se situent aux niveaux biologique, social, personnel et professionnel (trouble anxieux, trouble déficitaire de l’attention, délinquance, déficience intellectuelle, trouble de la personnalité, etc). Sensibiliser les employeurs au grand potentiel de ces personnes, qui exigent une attention particulière, permettra non seulement de combler des postes vacants efficacement, mais d’amener une philosophie d’empathie à l’entreprise, ce qui risque de bénéficier à l’ensemble des employés.

Que les problématiques soient neurodéveloppementales, psychosociales ou mentales, l’unicité de chaque PBA est à la base de cette approche de recrutement et d’intégration. Par exemple, une personne avec un trouble du spectre de l’autisme (TSA) est souvent vue comme… une personne avec un trouble. Toutefois, au-delà du trouble, il y a le potentiel de la personne. L’employeur pourrait être en présence d’un employé efficace, axé sur la tâche, qui consacre entièrement son temps à une routine de travail constante. En répondant aux besoins de cette personne, l’employeur peut trouver une entente très satisfaisante pour les deux parties.

Il en va de même pour une personne ex-détenue. Les « trous » dans son CV et la stigmatisation dont elle est victime peuvent donner une image négative de son potentiel. Elle souhaite pourtant de tout cœur intégrer le marché du travail. Pour ce faire, elle a besoin d’ouverture et de bienveillance de la part de son employeur, et que celui-ci la voit au-delà de la délinquance. Mais quelles sont les forces d’une personne ayant commis des délits et « payé » pour ceux-ci? Elle peut être débrouillarde, résiliente et réagir rapidement aux imprévus et au danger. Elle a probablement un grand désir de mener une vie normale et sans histoire, après avoir été usée par la criminalité. Elle a sans doute besoin d’un coup de pouce particulier pour répondre aux attentes de l’employeur, mais si elle est bien accueillie et bien intégrée, cette nouvelle recrue a le potentiel de rendre la pareille à son employeur par sa compétence et sa loyauté.

Alors comment recruter et faciliter l’intégration des PBA? Cette approche se veut une adaptation du modèle traditionnel, de la recherche du candidat jusqu’aux premières semaines de travail. Essayer une différente approche à chaque étape permet d’avoir un résultat différent. Oser peut être payant. Voici quelques exemples de moyens différents, parfois pas plus compliqués ni plus coûteux que les moyens traditionnels.

La recherche de candidats

Outre l’affichage et les salons de l’emploi, comment dénicher des personnes volontaires mais qui n’ont pas forcément la capacité de se mettre en valeur ni de chercher un emploi? Les PBA ont parfois besoin d’un filet social pour faciliter leur quotidien, et qui dit filet social, dit communautaire. Les employeurs peuvent donc solliciter les organismes d’aide à l’emploi du territoire pour créer des alliances avec des conseillers qui connaissent bien les PBA. Ces conseillers peuvent les accompagner tout au long du recrutement en favorisant le contact avec les candidats.

L’entrevue

« Où vous voyez-vous dans cinq ans? Parlez-moi de vous. Que feriez-vous dans cette situation? » Ces questions, déjà stressantes pour un candidat régulier, peuvent être insurmontables pour une personne avec un trouble anxieux généralisé et possédant peu d’expérience positive sur le marché du travail. L’employeur peut toutefois prendre quelques minutes avant la rencontre pour lui faire visiter le milieu. Ce court moment peut permettre au recruteur de poser des questions non menaçantes sur l’expérience de la personne avec certains outils de travail, par exemple. Ce contexte peut être beaucoup plus révélateur du potentiel de la personne que celui de l’entrevue traditionnelle.

L’arrivée en poste

Former la personne adéquatement est une chose. L’accompagner dans son quotidien jusqu’à ce que ses repères soient bien ancrés en est une autre. À ce titre, le mentorat interne est une façon efficace de s’assurer qu’une personne à besoins atypiques a tous les outils pour s’intégrer rapidement. Le mentor peut ainsi lui présenter ses tâches, son environnement, ses collègues et les habitudes du milieu de travail, en plus de répondre à ses différentes questions. Dans plusieurs entreprises, cette formule est rassurante et favorable au maintien en emploi du nouvel employé.

Les descriptions de tâches

Pourquoi ne pas adapter la description de tâches à la réalité de ses nouveaux employés? Certaines personnes ont de la facilité à lire et sont sécurisées par les détails. Elles apprécieront donc la version détaillée. D’autres, moins enthousiastes envers la lecture, seront plus à l’aise avec la version abrégée. Enfin, celles qui ne lisent pas (ou difficilement) et qui sont plus interpelées par les images apprécieront une version filmée (ou dessinée, ou en photos). Cette stratégie requiert un peu plus de travail initial de la part de l’employeur, mais elle fait gagner du temps à tout le monde au bout du compte.

Vous voyez? Il est possible de réinventer toutes les étapes du recrutement et de l’intégration, et de les adapter à chaque candidat pour qui le moule traditionnel ne convient pas. Par ailleurs, hormis un peu de temps, aucune des stratégies mentionnées n’implique de cout financier. En ce sens, ce bassin de main d’œuvre potentielle gagne à être connu. C’est à tort qu’on se sent intimidé face à leur réalité : les compétences des personnes à besoins atypiques dépassent bien souvent les contraintes. Et pour les employeurs, il y a une foule d’autres stratégies à découvrir et à appliquer pour les recruter et les intégrer de façon profitable. Il suffit d’être ouvert et de s’informer!

Claudia Grenier, conseillère d’orientation, travaille depuis 2007 chez Trajectoire-emploi, à Lévis, auprès d’une clientèle universelle, typique ou atypique. Elle est la rédactrice du guide « Différents et compétents, recruter et intégrer des personnes à besoins atypiques » (Septembre Éditeur, 2021).

Références

Grenier, C. (2021). Différents et compétents : recruter et intégrer des personnes à besoins atypiques. Septembre Éditeur. septembre.com/livres/differents-competents-1734.html

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Optimiser l’engagement pour pivoter efficacement

Le modèle offre un cadre permettant de repérer les signes avant-coureurs du désengagement et de se remettre dans la bonne voie

Roberta Borgen (Neault) et Deirdre Pickerell

author headshotsLe pivot – qui se définit comme un changement de direction en tournant sur place – demande de l’équilibre et de la résilience. Toutes les transitions de carrière ne nécessitent pas forcément un pivot; parfois, les trajectoires de carrière continuent dans la même direction après des perturbations majeures ou mineures. Les pivots sont différents. Même un infime changement de direction peut entraîner d’énormes changements au fil du temps. Les professionnels du développement de carrière peuvent jouer un rôle clé en aidant leurs clients à envisager des pivots, à s’y préparer et à gérer les changements qui en découlent et dont les répercussions vont souvent bien au-delà du cadre du travail pour englober d’autres rôles importants de la vie.

Le modèle d’engagement à l’égard de la carrière offre un cadre théorique et des points d’entrée pratiques pour soutenir les personnes lorsqu’elles envisagent de pivoter et d’opérer des changements petits ou grands, et pour les aider à retrouver leur équilibre lorsqu’elles établissent une nouvelle trajectoire (Pickerell et Neault, 2016).

Modèle d’engagement à l’égard de la carrière

Dans le modèle d’engagement à l’égard de la carrière, l’engagement optimal est obtenu par l’interaction dynamique entre le défi et les capacités de la personne. L’interaction entre ces deux éléments est importante : si l’un évolue, l’autre doit en faire autant. Lorsque les exigences du travail et de la vie dépassent les capacités individuelles ou contextuelles, les personnes sortent de la zone d’engagement et se sentent dépassées; sans correction, il en résulte un épuisement et un désengagement. De même, lorsque le défi n’est pas à la hauteur de leurs capacités, les personnes se sentent sous-utilisées; sans intervention, cela peut conduire à l’ennui et au désengagement. Dans les deux cas, le désengagement se présente de la même manière et laisse un sentiment désagréable. Il est essentiel de connaître le chemin qui mène au désengagement, qu’il s’agisse d’un sentiment d’accablement ou de sous-utilisation, pour tracer la voie du retour à l’engagement. Il peut être difficile de se réengager une fois que le désengagement s’est installé. Le fait de prêter attention aux signes avant-coureurs et de corriger continuellement le tir aidera les personnes à maintenir leur engagement dans tous les rôles de leur vie.

Les bases du pivot

 Transformation de l’engagement optimal en sentiment d’accablement. Candice était pleinement engagée dans sa carrière – et tous les autres rôles de sa vie fonctionnaient sans problème – lorsque son cadet a reçu un diagnostic de cancer. Sa famille dépendait toujours de son revenu, mais certains aspects de son travail étaient incompatibles avec les rendez-vous médicaux et l’incertitude qui régnait quant aux dates d’opération, aux traitements ultérieurs et aux responsabilités de l’enseignement à domicile pendant la maladie de son enfant. Elle a commencé à se sentir dépassée – inquiète pour la santé de son enfant, bien sûr, mais aussi pour l’argent, son travail et d’autres responsabilités qui lui semblaient désormais trop lourdes à gérer.

En appliquant le modèle d’engagement à l’égard de la carrière, Candice s’est décrite comme « pleinement engagée » avant le diagnostic. Cela la positionne bien pour effectuer son pivot à partir d’une position de force et aller de l’avant, même si elle vit une période difficile. En analysant les éléments clés de son engagement, de ses défis et de ses capacités, Candice pourrait envisager de se tourner vers un poste moins exigeant (au sein de son organisation, dans une autre organisation ou peut-être en tant que travailleur indépendant pour avoir plus de flexibilité dans son emploi du temps).

Pour renforcer ses capacités, il pourrait être avantageux pour Candice d’examiner non seulement son travail, mais aussi ses autres rôles sociaux. Par exemple, à la suite d’une conversation avec son superviseur, ce dernier pourrait lui proposer de travailler à distance ou de reporter l’échéance d’un projet. Candice pourrait également demander l’aide de sa famille et de ses amis pour les repas, le covoiturage, les activités de ses autres enfants et même pour des services partagés de gardiennage d’enfants. Si Candice est dans une relation, le couple peut réfléchir aux responsabilités qui pourraient être partagées, déplacées, déléguées à quelqu’un d’autre ou mises de côté. Une fois que Candice aura reconnu les possibilités de réduire ses défis et de renforcer ses capacités individuelles et externes, elle pourra déterminer de manière plus stratégique l’importance de son pivot.

Sentiment d’être sous-utilisé. Rahul ne se sentait pas respecté au travail et pensait que les atouts qu’il pouvait offrir à son employeur étaient ignorés. Dans le modèle d’engagement à l’égard de la carrière, il s’est désigné comme grandement sous-utilisé et proche du désengagement total. En discutant avec un accompagnateur en gestion et transition de carrière, il a reconnu qu’il avait épuisé toutes les possibilités raisonnables de remettre sa carrière sur la bonne voie avec son employeur actuel. Il a donc décidé de quitter l’organisation pour chercher une possibilité d’emploi au sein d’une entreprise qui valoriserait ses compétences et lui permettrait d’apporter pleinement son expertise.

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Rahul a cependant reconnu une difficulté importante : il n’était pas en position de force pour réaliser son pivot. À l’aide de son accompagnateur en gestion et transition de carrière, il a élaboré un plan pour faire du bénévolat dans un organisme communautaire afin d’acquérir une expérience de travail solide à ajouter à son portfolio de carrière et une référence professionnelle qui le soutienne. Cette stratégie a servi plusieurs objectifs : du point de vue de l’engagement à l’égard de sa carrière, le nouveau défi a revitalisé son énergie, l’a rapproché d’un engagement optimal et a renforcé ses capacités en lui donnant une preuve tangible de ce qu’il pouvait offrir à son prochain employeur.

Sentiments mixtes. Johannes lutte contre la maladie mentale depuis de nombreuses années. Souffrant d’un trouble dépressif majeur et d’anxiété sociale, il lui est arrivé de ne pas pouvoir sortir du lit, et encore moins de quitter la maison pour aller travailler ou étudier. Johannes ressent souvent un fort sentiment d’accablement qui le pousse à vouloir tout abandonner. Pourtant, il est brillant, il s’exprime bien, il a de la personnalité et il sait qu’il est capable de beaucoup plus. Dans le cadre du modèle d’engagement à l’égard de la carrière, Johannes se sent à la fois dépassé et sous-utilisé; un pivot dans n’importe quelle direction peut le mettre sur la voie du succès ou lui faire vivre de nouveaux échecs. Pour maximiser ses chances de s’engager, plusieurs micro-pivots peuvent être la meilleure stratégie.

En collaboration avec son psychologue, Johannes a commencé par noter tous les obstacles qui lui semblaient insurmontables, de la façon la plus détaillée possible. À partir de là, des modèles ont commencé à émerger. De même, il a commencé à chercher des occasions de renforcer très progressivement ses capacités et a prêté attention à la façon dont chacune de ses actions entraînait un léger changement. Au fil du temps, bien que Johannes n’ait pas réussi à réduire ses défis de façon importante, il a pu renforcer ses capacités grâce à des conseils réguliers, à la pleine conscience et à la méditation, ainsi qu’à quelques exercices. Aujourd’hui, il se sent plus apte à surmonter les obstacles et il envisage de retourner à l’école, sachant qu’il devra continuer à renforcer ses capacités pour relever de nouveaux défis.

Optimiser l’engagement à l’égard de la carrière grâce aux pivots

Les vignettes que nous vous avons présentées ne sont que trois exemples de la façon dont les personnes peuvent utiliser le modèle d’engagement à l’égard de la carrière pour les aider à optimiser leur engagement lorsque leur vie exige un pivot. Au fur et à mesure que les capacités des personnes augmentent et diminuent, leurs défis doivent changer en conséquence, afin de leur permettre d’atteindre et de maintenir un engagement optimal. La mesure dans laquelle une situation est difficile, intéressante ou stimulante (c’est-à-dire le défi) est très personnelle à chacun; il en va de même pour les personnes et leur contexte unique (c’est-à-dire leurs capacités). L’optimisation de l’engagement est un processus continu, qui intègre une réflexion personnelle et une compréhension pragmatique de contextes en constante évolution.

Roberta Borgen (Neault), PhD, CCC, CCDP, GCDFi, est présidente de Life Strategies Ltd, professeure auxiliaire à l’Université de la Colombie-Britannique et directrice de projet à la Fondation canadienne pour le développement de carrière.

Deirdre Pickerell, PhD, CPHR, GCDFi, est doyenne de la réussite des étudiants à l’Université Yorkville et à la Toronto Film School et vice-présidente de Life Strategies.

Borgen et Pickerell sont cofondatrices du modèle d’engagement à l’égard de la carrière. Elles sont en train d’écrire un livre qui sera publié par Cognella cette année et donnent des conférences internationales sur l’optimisation de l’engagement à l’égard de la carrière dans le travail et la vie.

Références

Pickerell, D. A., & Neault, R. A. (2016). Examining the career engagement of Canadian career development practitioners. Canadian Journal of Career Development, 15(1), 4-14. cjcd-rcdc.ceric.ca/index.php/cjcd/article/view/157

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Difficultés de motivation : stratégies pour donner de l’élan au client dans sa recherche d’emploi

Les entrepreneurs qui entrent sur le marché du travail conventionnel ne savent pas toujours par où commencer

Michelle Schafer

author headshotLorsque Stephanie Hault a vendu ses magasins de vêtements situés à Ottawa pendant la pandémie et qu’elle s’est mise à la recherche d’un emploi stable et sans inquiétude après 15 ans en tant qu’entrepreneuse, elle pensait savoir à quoi ressemblerait cette expérience. « Je m’attendais à concentrer ma recherche en ligne principalement – en examinant les offres d’emploi et en préparant des curriculums vitæ et des lettres de présentation. »

Mme Hault se rend compte maintenant que la réalité est tout autre. Elle a découvert avec stupéfaction le rôle croissant que joue le réseautage pour accéder aux postes intéressants. En effet, je conseille à mes clients de consacrer plus de 80 % de leur temps de recherche d’emploi à des activités qui favorisent l’établissement de relations. Et elle fait partie d’un nombre croissant de personnes qui cherchent un emploi pendant la pandémie sans avoir d’expérience préalable de la recherche d’emploi, notamment des propriétaires de petites entreprises qui vendent leurs magasins de détail ou leurs restaurants en raison de la COVID-19. Pour certains, il s’agit de quitter le monde imprévisible de la petite entreprise pour un emploi qui leur offrira stabilité et sécurité. D’autres, comme Mme Hault, recherchent un mode de vie plus équilibré. Même si elle avait l’habitude de prendre des risques en tant qu’entrepreneuse, se lancer dans une recherche d’emploi après avoir passé toute sa carrière en tant que propriétaire d’entreprise est intimidant.

Noah Firestone, ancien propriétaire du populaire restaurant Luxe à Ottawa, est du même avis. Lorsque la COVID-19 lui a fait comprendre qu’il lui faudrait beaucoup de temps et d’énergie pour rétablir les recettes de son restaurant aux niveaux antérieurs à la pandémie, M. Firestone a décidé de le vendre pour chercher un poste qui lui offrirait un meilleur équilibre – notamment du temps à consacrer à sa famille pendant les fins de semaine. « J’aimais ce que je faisais. J’aimais aller travailler tous les jours, mais je devais prendre des décisions et effectuer des changements maintenant que j’aurais beaucoup plus de difficultés à prendre et à faire au fil des années. »

« Même si elle avait l’habitude de prendre des risques en tant qu’entrepreneuse, se lancer dans une recherche d’emploi après avoir passé toute sa carrière en tant que propriétaire d’entreprise est intimidant. »

J’ai travaillé avec M. Firestone et Mme Hault, et tous deux estiment que le recours à une accompagnatrice en gestion et transition de carrière leur a donné la motivation nécessaire pour poursuivre leur recherche d’emploi. Les clients qui sont dans cette situation doivent souvent remettre en question leurs attentes. Lorsque Mme Hault a commencé sa recherche d’emploi, elle s’attendait à ce que les choses aillent vite. Elle pensait qu’elle utiliserait un curriculum vitæ chronologique qu’elle enverrait à de nombreux employeurs et qu’elle participerait à des événements de réseautage. Mme Hault voit maintenant l’avantage d’utiliser un curriculum vitæ par compétences pour promouvoir ses compétences transférables. Elle a également participé à des rencontres individuelles sur une plateforme de réseautage virtuel et a adapté son curriculum vitæ en fonction des postes qui lui permettraient de faire un travail stimulant et des entreprises qui partagent ses valeurs. Et elle a fini par accepter que la patience – beaucoup de patience – soit nécessaire pour continuer à avancer.

« En tant que propriétaire d’entreprise, j’avais l’habitude de fonctionner à un rythme rapide et de prendre des décisions rapidement, et j’étais donc frustrée par le rythme plus lent de ma recherche d’emploi, explique Mme Hault. Il était difficile pour moi de rester motivée lorsque ma recherche avançait plus lentement que je ne l’espérais – comme lorsque j’avais l’impression d’avoir établi une bonne relation avec quelqu’un sans jamais recevoir de nouvelles par la suite, ou lorsqu’une personne ne répondait pas à ma demande d’avoir une discussion de réseautage avec elle. »

Donc, comment peut-on accompagner des clients dans une situation semblable afin qu’ils restent motivés dans la recherche de leur prochain emploi idéal, tout en les aidant à trouver l’entreprise qui répond le mieux à leurs critères? Mme Hault dit avoir tiré parti des stratégies d’accompagnement suivantes pour rester concentrée et aller de l’avant :

  • Encourager les clients à adopter un état d’esprit axé sur l’apprentissage : Mme Hault a réalisé qu’elle avait beaucoup à apprendre, notamment sur la façon de rédiger un curriculum vitæ, de créer un profil LinkedIn percutant et de découvrir des possibilités d’emploi. L’accompagnement l’a aidée à se concentrer sur les éléments de base, comme la façon d’écrire un courriel pour demander une conversation de réseautage.
  • Déterminer les compétences transférables et transformer le curriculum vitæ des clients : Mme Hault et M. Firestone ont tous deux modifié leur curriculum vitæ chronologique en un format par compétences afin de faire valoir leurs compétences transférables (telles que le service à la clientèle, le développement de partenariats, la direction de projets et la budgétisation) vers de nouveaux secteurs d’activité. M. Firestone a appris qu’un curriculum vitæ « n’est pas nécessairement une simple liste des réalisations d’une personne, mais une liste de ses compétences et des façons dont celles-ci peuvent se rapporter à ses réalisations antérieures. » Bien qu’il ait travaillé dans l’hôtellerie et la restauration depuis son adolescence, M. Firestone a commencé à voir que ses compétences étaient transférables – et nécessaires – dans d’autres secteurs d’activité.
  • Aider les clients à demander de l’aide : Les clients qui n’ont jamais eu à chercher du travail peuvent être réfractaires à cette idée. Mme Hault admet qu’elle n’aime pas demander de l’aide, car son approche entrepreneuriale lui a permis de faire les choses de manière indépendante. Pourtant, le fait de demander de l’aide – notamment pour établir un lien avec une entreprise qui l’intéressait et mettre son curriculum vitæ entre les mains des décideurs – a fait avancer sa recherche d’emploi. En tant qu’accompagnateurs, nous pouvons aider nos clients à comprendre la façon dont les conversations de réseautage font partie de la recherche d’emploi. Nous pouvons les aider à adopter une approche de ces conversations qui soit authentique vis-à-vis d’eux-mêmes tout en gardant un maximum de possibilités à explorer. Lorsque M. Firestone a commencé à joindre ses contacts pour explorer les possibilités, sa vision des postes potentiels s’est élargie et il a commencé à se dire : « Je pourrais vraiment faire ça, et je pourrais même être doué pour ça. »
  • Valoriser les petits pas: Chaque nouvelle relation que Mme Hault réussissait à établir lui donnait de l’espoir et revitalisait sa recherche. Encouragez vos clients à considérer chaque étape comme un progrès – ils se dirigent vers la bonne voie.
  • Établir une routine de recherche d’emploi: Mme Hault et M. Firestone se réservaient chaque jour du temps pour leur recherche d’emploi, mais aussi du temps pour faire des choses qu’ils aiment; ils avaient besoin de se détendre après avoir quitté l’emploi du temps trépidant de propriétaire de petites entreprises. Mme Hault a intentionnellement fait en sorte que sa recherche d’emploi ne devienne pas un travail à temps plein.

Firestone a effectué une transition réussie vers le secteur de la construction en acceptant un poste en développement commercial qui correspondait bien à ses compétences transférables. Mme Hault a appliqué ses nouvelles connaissances à sa recherche au quotidien, et s’est récemment jointe à l’équipe de Shopify – l’emploi de ses rêves dans l’entreprise de ses rêves. Elle souhaitait offrir les conseils suivants aux professionnels de la carrière qui travaillent avec des clients novices en matière de recherche d’emploi : « Encouragez vos clients à faire une pause – et à prendre du recul pour déterminer quelles sont leurs compétences et où ils peuvent les mettre en pratique. Aidez vos clients à transformer leur curriculum vitæ et à établir des approches de réseautage, afin qu’ils puissent nouer le dialogue avec leur réseau pour découvrir et explorer des possibilités d’emploi. Il est important pour vos clients de faire preuve de curiosité et de ne jamais refuser une occasion de prendre part à une conversation. On ne sait jamais où celle-ci va nous mener. »

Michelle Schafer est une accompagnatrice et une facilitatrice certifiée par l’International Coaching Federation (ICF) et qui se spécialise dans la transition de carrière et le leadership. Elle est propriétaire de Michelle Schafer Coaching, qui donne aux gens les moyens de s’épanouir dans leur carrière, et a été classée parmi les 20 meilleurs accompagnateurs en gestion et transition de carrière d’Ottawa en 2020. Mme Schafer travaille avec des clients de tous les échelons dans les secteurs de l’administration publique, de la technologie, des organismes sans but lucratif, des soins de santé et des services financiers. Elle propose un accompagnement individuel, en groupe ou en équipe.

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