Aider avant d’embaucher : Repenser les stratégies de recrutement postsecondaire des employeurs

Les efforts passifs, tels que les kiosques et les babillards d’emploi, ne suffisent pas à capter l’intérêt des étudiants 

Gena Hamilton et Liana Thompson 

La pandémie de COVID-19 a entraîné des changements dans le marché du travail, les besoins en matière d’embauche et la réactivité des candidats. Parallèlement, la génération Z est de plus en plus présente sur le marché du travail. La concurrence est rude pour recruter des diplômés récents possédant les compétences recherchées afin de pourvoir les postes vacants. Pourtant, de nombreux employeurs continuent d’utiliser des méthodes traditionnelles pour recruter des étudiants de niveau postsecondaire.  

Les employeurs s’attendent à ce que les étudiants cherchent eux-mêmes à soumettre leur candidature pour un emploi et à ce que des interactions ponctuelles suffisent à mobiliser les candidats. Les exemples de pratiques de recrutement conventionnelles sont les kiosques et les babillards sur le campus, les séances d’information et les tableaux d’affichage d’emplois pour étudiants. Ces stratégies sont passives et surtout transactionnelles; ni les employeurs ni les étudiants n’obtiennent ce qu’ils veulent du processus. 

Les intervenants en développement de carrière sont très bien placés pour faire prendre conscience de l’insuffisance des méthodes de recrutement dépassées et pour positionner une organisation comme employeur de choix auprès des étudiants. Par exemple, lors d’un récent salon de l’emploi, un employeur était mécontent de la faible fréquentation de son kiosque. Gena a constaté que cet employeur avait choisi toutes les formes passives d’engagement – attendant des étudiants qu’ils fassent le travail pour prendre contact avec lui. Au cours d’une série de brèves discussions d’encadrement, Gena a aidé cet employeur à voir le lien entre les efforts de recrutement passif et le faible engagement des étudiants, et elle l’a encouragé à s’adresser aux candidats potentiels en adoptant une approche « aider avant d’embaucher ». 

Les attentes des étudiants ont changé 

L’attitude des étudiants envers leurs futurs employeurs n’est plus la même. Liana a récemment sondé les étudiants de l’Université de Fraser Valley sur la question suivante : « Que pourraient faire les employeurs pour vous inciter à postuler à un emploi? » Parmi les réponses attendues, citons les employeurs qui offrent des avantages sociaux, des possibilités de travail à distance et des salaires raisonnables. Cependant, de nouveaux thèmes sont apparus concernant l’attitude des étudiants envers leurs futurs employeurs et leurs attentes à leur égard.  

Les étudiants pensent que les employeurs devraient abaisser leurs exigences en matière de qualifications professionnelles, reconnaître les compétences transférables et se montrer disposés à former le bon candidat. Voici quelques-uns des commentaires recueillis : 

• « Arrêtez de vous attendre à 27 ans d’expérience avec un MBA pour 17 $ de l’heure » et « Je pense qu’il est important de ne pas exiger uniquement un certain nombre d’années [d’expérience], mais de prendre en considération les compétences transférables et l’expérience de vie, ou le fait que le candidat soit ou non enthousiaste à l’idée d’apprendre! » 
• « Les travailleurs temporaires sont plus flexibles et possèdent un éventail de compétences plus large. Cela leur permet de s’adapter plus facilement à des rôles pour lesquels on n’aurait peut-être pas envisagé leur candidature au départ. » 
• « Les employeurs devraient offrir une formation adéquate et ne pas s’attendre à ce que quelqu’un arrive et sache comment ils veulent que les choses soient faites sans le lui montrer. » 

Les services d’orientation professionnelle postsecondaires peuvent aider les employeurs à répondre de manière proactive aux besoins des étudiants. Au cours des discussions d’encadrement, les intervenants en développement de carrière peuvent encourager les employeurs à favoriser une culture de croissance et à adapter leurs attentes en élargissant les qualifications professionnelles, en reconnaissant les compétences transférables et en formant le bon candidat. 

En outre, les candidats potentiels attendent de la transparence, afin d’avoir la certitude qu’ils sont qualifiés pour le poste et que celui-ci leur convient. Les intervenants en développement de carrière peuvent poser diverses questions aux recruteurs :  

• Avez-vous réfléchi à la façon dont les étudiants vivent votre processus de recherche d’emploi et de recrutement? 

• Les étudiants ont-ils l’impression d’être bien traités?  
• Comment avez-vous montré un intérêt authentique pour le développement de carrière des étudiants?  
• Les étudiants quittent-ils la rencontre en ayant l’impression que votre organisation s’occupera d’eux en tant qu’employés, partage leurs valeurs et sera un lieu favorisant leur croissance? 

Les employeurs doivent se demander si leurs pratiques de recrutement correspondent aux attentes des étudiants, axées sur les personnes, et s’appuyer sur la culture, les valeurs et l’impact sociétal de leur entreprise pour susciter l’intérêt des candidats potentiels. 

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Établir des liens intentionnels tôt et souvent 

Comment les intervenants en développement de carrière peuvent-ils aider les employeurs à changer leur état d’esprit et à penser différemment à leurs pratiques de recrutement?  

Premièrement, nous pouvons aider les employeurs à reconnaître que tous les étudiants ne sont pas prêts à postuler à un emploi. Il est donc important que les recruteurs utilisent des approches permettant d’établir rapidement des liens et des relations avec leurs futurs travailleurs. Les étudiants progressent à des rythmes différents dans les étapes de préparation au marché du travail. Ils ont des attentes différentes à chaque étape de sensibilisation, de considération et d’intérêt avant d’être prêts à postuler à un emploi. L’exposition répétée à la marque d’un employeur au fil du temps, avec des interactions intentionnelles qui le positionnent comme une ressource pour les étudiants, permet d’aligner les approches de recrutement sur les besoins de ces derniers pour chaque étape de préparation au marché du travail.  

Deuxièmement, une bonne approche de gestion des relations, au lieu de tactiques de vente, permet de créer des liens avec les candidats potentiels. Grâce au mentorat et au soutien, les étudiants peuvent s’imaginer évoluer et réussir chez un employeur. Le secteur de la technologie offre un bon exemple de l’utilisation d’approches axées sur l’étudiant, en faisant participer les clubs et associations d’étudiants à des défis de codage, des marathons d’idées, des rencontres et des espaces de fabrication. De cette façon, il est possible d’aider les étudiants à apprendre des professionnels et à prendre part à une communauté de pratique. Ces approches de recrutement démontrent qu’une organisation est investie dans les étudiants, soutient leurs causes et partage leurs valeurs. De plus, ceux-ci se souviennent des employeurs qui leur offrent des occasions motivantes.  

Troisièmement, les intervenants en développement de carrière peuvent inviter les employeurs à participer à la mise en œuvre de programmes d’éducation au choix de carrière pertinents pour les étudiants. Cette coopération permet aux étudiants d’établir une relation précoce avec les employeurs, tandis qu’ils développent leur préparation au marché du travail et leur confiance pour postuler à des postes.  

Offrir des programmes d’éducation au choix de carrière centrés sur l’étudiant  

Les employeurs doivent faire profiter les étudiants de leur mentorat avant de mettre en valeur leur organisation. Pour devenir une ressource pour la clientèle étudiante, les méthodes à fort impact doivent être prioritaires pour les recruteurs, notamment les entretiens d’information, les discussions sur la carrière, les événements de réseautage rapide, les visites d’organisations sur place, les panels d’employeurs et le soutien aux clubs et associations d’étudiants.  

Au lieu d’organiser des séances d’information traditionnelles sur leur organisation, les employeurs peuvent créer du contenu et proposer des activités attrayantes afin de fournir des conseils sur les carrières dans des domaines qui intéressent fortement les étudiants, notamment des stratégies pour : 

• surmonter l’impasse du niveau d’entrée;  
• demander, mener et assurer le suivi d’un entretien d’information;  
• répondre aux questions d’entrevue comportementale; et  
• négocier le salaire. 

Les employeurs peuvent également fournir des expériences de première main pour présenter la culture de leur organisation par le biais de programmes d’observation au poste de travail et d’occasions rémunérées d’enseignement coopératif, de stages et de travaux pratiques. Les étudiants acquièrent ainsi des compétences et des expériences, et les employeurs bénéficient d’un regard neuf de la part des étudiants. En outre, grâce aux étudiants travailleurs, les employeurs peuvent bénéficier d’ambassadeurs informels sur le campus pour promouvoir la marque de leur organisation auprès de pairs qui partagent des valeurs communes. Les employeurs peuvent offrir des exemples de transitions professionnelles par le biais d’un contenu intéressant sur les médias sociaux, par exemple en mettant en scène des employés qui sont d’anciens élèves ou des étudiants qui donnent des conseils sur leur carrière.  

Les résultats du sondage auprès des étudiants donnent un aperçu de l’évolution des attitudes et des attentes des nouveaux demandeurs d’emploi. Pour mieux attirer les talents, les employeurs devront peut-être ajuster les exigences des postes, élargir leur champ de recherche et adapter leurs méthodes de recrutement. Les intervenants en développement de carrière peuvent aider les employeurs à passer de l’embauche à l’aide : ils peuvent s’engager dans des activités de recrutement qui sont intentionnelles et axées sur les relations en mettant les étudiants au premier plan. Ces approches « aidantes » permettront aux employeurs d’accroître l’engagement des candidats et le succès du recrutement.  

Gena Hamilton est coordinatrice de l’éducation au choix de carrière à l’Université de Fraser Valley. Elle se passionne pour la conception de l’apprentissage et l’innovation dans l’éducation au choix carrière. 

Liana Thompson est la directrice du Centre for Experiential and Career Education de l’Université de Fraser Valley. Elle est une leader dans le domaine de l’éducation, une stratège et une spécialiste de la formation professionnelle. De plus, elle s’intéresse au leadership communautaire et organisationnel fondé sur des valeurs.