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Le numéro de Printemps-Été du magazine Careering plonge dans « la profonde dissociation affectant les carrières »

Pour ce numéro de Careering, nous avons demandé à des personnes travaillant dans tous les domaines du développement de carrière de réfléchir à la question suivante : Quelles lacunes constatez-vous dans les services d’orientation professionnelle, l’éducation au choix de carrière, le marché du travail et le lieu de travail, et quelles sont vos idées pour y remédier?

Ce numéro comprend ces articles : 

Publié par le CERIC, Careering est le magazine canadien des professionnels en développement de carrière. Il est publié trois fois l’an et inclut certains articles en français. Inscrivez-vous pour recevoir votre copie gratuite. Vous pouvez également accéder aux anciens numéros gratuitement en ligne.  

 Le thème du numéro printemps-été 2022 du magazine Careering sera bientôt publié. Consultez le site ceric.ca/fr/magazine-careering pour connaître l’appel de propositions d’articles ou inscrivez-vous au bulletin gratuit OrientAction en bref du CERIC pour recevoir les dernières actualités. 

EN SAVOIR PLUS
fountain pen on notebookCareering

Mot de l’éditrice

Lindsay Purchase

Author headshotD’accord, je l’admets. Je suis fatiguée d’entendre parler de « la grande démission ».

Tout comme « l’avenir du travail » et d’autres termes surutilisés et souvent mal compris, parler de « la grande [vous savez quoi] » est devenu un substitut pour toute discussion générale liée au développement de carrière.

Alors, pourquoi en revenir à ce concept et publier un numéro du magazine Careering sur « la profonde dissociation affectant les carrières »? Parce que dans cette conversation sur l’évolution du marché du travail, il y a beaucoup de non-dits. Et les professionnels de la carrière sont prêts à dire tout haut ce qui passe sous silence.

Compte tenu du fait que, selon un récent sondage du CERIC et d’Environics, 45 % des employeurs disent ne pas connaître l’existence des professionnels du développement de carrière, et qu’une étude du Conseil de l’information sur le marché du travail montre que seul un adulte sur cinq a eu recours à des services d’orientation professionnelle, il n’est pas surprenant que les conversations publiques sur les carrières soient étroitement circonscrites. Pas surprenant, mais problématique.

Pour ce numéro de Careering, nous avons demandé à des personnes travaillant dans tous les domaines du développement de carrière de réfléchir à la question suivante : Quelles lacunes constatez-vous dans les services d’orientation professionnelle, l’éducation au choix de carrière, le marché du travail et le lieu de travail, et quelles sont vos idées pour y remédier?

Ceux qui travaillent avec les jeunes ont constaté une dissociation entre les pratiques d’embauche des employeurs et les besoins des étudiants, ainsi que dans l’approche fragmentaire du développement de carrière de la maternelle à la 12e année à l’échelle du pays. Un auteur s’est demandé pourquoi les professionnels de la carrière ne parlent pas davantage des syndicats, tandis qu’un autre a exploré la question de la déconnexion des valeurs au travail.

Bien que les articles s’efforcent de cerner les principaux enjeux concernant « la profonde dissociation affectant les carrières », ce numéro vise également à mettre en lumière des solutions créatives et à jeter des ponts.

Plusieurs articles reflètent le désir d’améliorer l’équité, la diversité et l’inclusion au sein des systèmes de développement de carrière, notamment en construisant un avenir professionnel durable pour la communauté noire et en aidant les demandeurs d’emploi handicapés à faire valoir leurs forces. D’autres articles se penchent sur les principales améliorations qui peuvent être apportées pour soutenir les professionnels et les étudiants internationaux nouvellement arrivés.

Bien sûr, nous ne pouvons couvrir tous les sujets. Si ce numéro vous inspire des idées sur la dissociation entre le travail et l’éducation, parlez-en! Engagez la conversation avec vos collègues. Plaidez en faveur du changement. Écrivez sur les questions épineuses qui vous tracassent et sur les solutions judicieuses qui vous viennent à l’esprit (publicité éhontée : pourquoi pas sur le site Web OrientAction du CERIC? Toutes les idées sont les bienvenues).

Pour l’instant, bonne lecture!

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Nouvelles

Compléter le sondage 2022 sur le contenu et l’apprentissage auprès des professionnels en développement de carrière!  

En tant qu’organisation dont le mandat stratégique est de développer les connaissances, les mentalités et les compétences en matière de développement de carrière, le CERIC s’engage à comprendre les différents besoins, préférences et comportements en matière d’apprentissage des personnes qui font un travail lié à la carrière. Notre sondage 2022 sur le contenu et l’apprentissage auprès des professionnels en développement de carrière est désormais ouvert. Nous voulons vous entendre!   

Le sondage prend approximativement entre 15 et 20 minutes à remplir et sera ouvert jusqu’au mercredi 25 mai 2022.   

Remplissez le sondage dès maintenant!    

Bien que le sondage ait des sections axées sur les initiatives d’apprentissage du CERIC, notre intention est également de recueillir des renseignements essentiels sur les besoins, les préférences et les comportements en matière d’apprentissage des personnes travaillant dans le domaine de l’évolution de carrière. Une sélection des résultats sera ainsi partagée avec la communauté du développement de carrière au début de l’été. En participant, vous aiderez le CERIC et d’autres organisations dans le domaine qui développent des opportunités d’apprentissage pour soutenir VOTRE développement professionnel.  

De plus, courez la chance de gagner 1 des 2 inscriptions gratuites à la conférence Cannexus23 du CERIC (valeur de 375 $) ou 1 des 3 inscriptions gratuites aux webinaires du CERIC (valeur de 159 $)!  

Il n’est pas nécessaire que vous connaissiez les initiatives d’apprentissage du CERIC pour répondre à ce sondage. Le sondage est également disponible en anglais 

Votre participation à ce sondage est grandement appréciée. 

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Man sitting on couch typing on computer2022

Le magazine Careering du CERIC recherche des propositions d’articles pour un numéro sur « la profonde dissociation affectant les carrières »

L’édition printemps-été 2022 du magazine Careering sera axée sur le thème de « la profonde dissociation affectant les carrières ». Elle explorera les lacunes, ainsi que les solutions pour les combler, dans les services d’orientation professionnelle, l’éducation au choix de carrière, le marché du travail et le lieu de travail. Les sujets possibles comprennent, sans s’y limiter :

  • les défis en matière d’emploi pour les professionnels et les étudiants formés à l’étranger
  • l’accès aux services d’orientation professionnelle
  • les pénuries de main-d’œuvre et les lacunes en matière de compétences
  • le développement de carrière dans une optique culturelle et le financement des services d’orientation professionnelle

Nous sommes ouverts à un large éventail d’interprétations de ce thème. Les nouveaux collaborateurs sont les bienvenus et peuvent nous soumettre leurs articles en français, en anglais ou dans les deux langues. Veuillez prendre connaissance de nos directives sur la présentation d’articles et envoyer une proposition d’un ou deux paragraphes décrivant votre idée d’article à Lindsay Purchase, rédactrice en chef, à l’adresse lindsay@ceric.ca, au plus tard le 1er mars.

Visitez-le ceric.ca/fr/magazine-careering/ pour consulter tous les numéros antérieurs du magazine.

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2022

Une étude canadienne révèle que les cadres supérieurs canadiens sont confrontés à des problèmes de recrutement et de compétences

La majorité des cadres supérieurs canadiens (81 %) ont de la difficulté à trouver des candidats possédant les compétences adéquates pour pourvoir les postes vacants et 78 % conviennent qu’il existe un écart de compétences dans leur secteur d’activité respectif, mais peu d’entre eux ont fait appel à l’expertise de professionnels du développement de carrière pour relever les défis du recrutement et du maintien en poste, selon une enquête nationale récemment menée par Environics pour le CERIC*.

Pour Le développement de carrière en milieu de travail : sondage des entreprises canadiennes, le CERIC a sondé 500 cadres supérieurs canadiens dans plus de 11 secteurs d’activité, notamment les services, la vente au détail, l’accueil, la construction et la fabrication. Le sondage met au jour l’opinion actuelle des organisations canadiennes concernant les lacunes en matière de compétences et de talents sur le marché du travail; l’embauche de membres issus de groupes sous-représentés dans le cadre de stratégies pour favoriser l’équité, la diversité et l’inclusion, ainsi que l’importance d’investir dans le développement de carrière. Les résultats du sondage du CERIC sont également comparés avec ceux de 2013 afin d’assurer le suivi des changements survenus au cours des huit dernières années.

Principaux défis pour les entreprises canadiennes

Dans ce contexte pandémique fluide et l’incertitude sous-jacente, la difficulté de trouver de jeunes talents qualifiés s’est accentuée au cours des huit dernières années. Les cinq principaux défis auxquels font face les employeurs sont les suivants :

  1. une pénurie de main-d’œuvre qualifiée (75 % contre 68 % en 2013);
  2. la recherche de jeunes travailleurs (66 % contre 51 % en 2013);
  3. les problèmes liés à la chaîne d’approvisionnement (70 %);
  4. l’état général de l’économie (69 % contre 77 % en 2013);
  5. la réglementation et la bureaucratie (52 % contre 63 % en 2013).

Tandis que les employeurs de l’Ontario étaient les moins susceptibles de faire face à une pénurie de main-d’œuvre qualifiée en 2013, ils sont maintenant les plus sujets à être touchés par cette difficulté, suivis par ceux du Québec et des Prairies.

Recrutement et maintien en poste des talents

Quatre-vingt-un pour cent des cadres supérieurs canadiens ont de la difficulté à trouver des candidats possédant les compétences adéquates pour pourvoir les postes vacants dans leur entreprise – contre 70 % en 2013. Les éléments suivants présentent également une difficulté :

  • la recherche de candidats fiables ayant une bonne éthique de travail (29 %);
  • un marché du travail compétitif au sein de leur secteur d’activité respectif (23 %).

Tandis que l’importance du curriculum vitæ n’a pas beaucoup changé depuis 2013, les cadres supérieurs trouvent que l’empreinte en ligne d’un employé potentiel est de plus en plus importante (63 % contre 52 % en 2013).

Malgré l’importance croissante de l’équité, de la diversité et de l’inclusion, on constate seulement une légère augmentation de la proportion des cadres supérieurs qui s’efforcent de personnaliser leurs méthodes de recrutement pour attirer et atteindre des membres de groupes sous-représentés (51 % contre 46 % en 2013).

Regard concret sur les compétences générales

Les cadres supérieurs qui éprouvent plus de difficultés à conserver leurs employés (72 %) constatent plus souvent un écart de compétences dans leur secteur d’activité (42 %) et trouvent qu’il est de plus en plus difficile de recruter des candidats possédant les compétences générales qu’ils jugent importantes (40 %). Si une attitude positive (29%) et de bonnes aptitudes à communiquer (22%) continuent d’être considérées comme les deux compétences générales les plus importantes pour les employeurs potentiels, l’importance de la fiabilité a quant à elle augmenté de plus de 100 % depuis 2013.

Le sondage a révélé que les cadres supérieurs sont plus susceptibles d’embaucher une personne appropriée possédant des compétences générales et de lui offrir une formation (78 %).

Investir dans le développement de carrière pour combler l’écart de compétences

Tandis que 73 % des employeurs interrogés reconnaissent leur responsabilité d’offrir des programmes de gestion de carrière à leurs employés, seuls 27 % d’entre eux le font et 45 % ne connaissaient pas le rôle des professionnels du développement de carrière avant de répondre à ce sondage.

« Les cadres supérieurs canadiens ont l’occasion unique d’aider leurs employés à prendre en charge leur carrière, et ce, en investissant dans des stratégies de développement axées sur la détermination de leurs points forts et d’objectifs de carrière précis qui peuvent accroître leur satisfaction au travail, dit André Raymond, CRHA, Université Laval et président du conseil d’administration.

Les résultats de ce sondage seront dévoilés lors d’un débat d’experts de l’industrie lors du congrès Cannexus du CERIC, le 24 janvier à 13 h 15 (heure de l’Est).

*Du 18 novembre au 17 décembre 2021, Environics a mené un sondage téléphonique national auprès d’employés de niveau supérieur de 501 entreprises canadiennes choisies au hasard dans tout le pays. La marge d’erreur est de ± 4,4 points de pourcentage, au niveau de confiance standard de 95 %.

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fountain pen on notebookCareering

Mot de l’éditrice

Lindsay Purchase

Author headshotLorsque, en mars 2020, on nous a annoncé qu’il fallait désormais travailler à la maison, je pensais naïvement que nous serions de retour au bureau quelques semaines plus tard. Il m’était plus facile de faire face à cette nouvelle réalité en me disant que tout cela ne durerait qu’un temps. J’avais laissé un pot de beurre d’arachide à moitié fini dans mon tiroir et des chaussures sous mon bureau – c’est dire à quel point j’étais optimiste (ou irréaliste).

Bien que, au début, cet état d’esprit ait pu m’aider à accepter une telle transition, en rétrospective, je peux maintenant reflechir à des stratégies qui auraient pu m’être plus utiles au cours de ces premières semaines. J’aurais pu réfléchir aux outils, aux soutiens et aux ressources dont j’aurais éventuellement besoin pour mieux gérer le changement. J’aurais pu penser à l’utilité d’établir un plan pour moi-même, tout en reconnaissant la nécessité de faire preuve d’une certaine souplesse, et me demander quelles compétences me serviraient alors que le CERIC devait changer ses façons de travailler – et quelles nouvelles compétences il me faudrait peut-être développer.

Se connaître, savoir s’adapter et cultiver la résilience sont des compétences essentielles pour gérer tous les types de changement dans nos carrières. Parfois, ces changements sont attendus – la transition de l’école au travail, par exemple –, alors que d’autres fois, ils nous prennent par surprise – comme une perte d’emploi ou un déménagement inattendu. L’état d’esprit dans lequel nous abordons ces expériences peut jouer un rôle déterminant dans leur déroulement.

Dans ce numéro du magazine Careering , nous explorons les nombreuses facettes des états d’esprit de carrière. Comme il n’existe pas une seule définition de ce terme dans le domaine du développement de carrière au Canada, nous avons laissé la porte ouverte à l’interprétation, et ce qui en résulte est fascinant. Les auteurs ont lié ce concept à différents thèmes, comme l’art, l’exploration, les mentalités sociales, les croyances limitatives, l’attitude figée et l’attitude de croissance, la pensée conceptuelle et le retour au travail. Ils nous parlent aussi de la façon dont ils utilisent le concept des états d’esprit de carrière pour soutenir les étudiants, depuis les premières années d’école jusqu’aux études supérieures, et comment il peut s’appliquer aux nouveaux arrivants au Canada, au domaine du développement de carrière, ainsi qu’aux demandeurs d’emploi à toutes les étapes de leur carrière.

Alors, comment définir l’état d’esprit de carrière? Est-ce une question d’exploration et de réflexion? S’agit-il d’un engagement à continuer d’apprendre tout au long de la vie, ou d’avoir les compétences nécessaires pour gérer sa propre carrière? Bien que ce numéro ne vous offre pas de réponse unique, nous espérons qu’il vous aidera à réfléchir aux liens entre les états d’esprit de carrière et votre travail, quelle que soit la sphère du développement de carrière dans laquelle vous travaillez.

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2021

Le congrès Cannexus22 passe d’un congrès hybride à un congrès entièrement virtuel 

Le CERIC a pris la décision difficile de passer d’un congrès Cannexus22 hybride à un congrès entièrement virtuel. Cette décision n’a pas été prise de gaieté de cœur, car nous savons à quel point notre communauté du développement de carrière souhaite pouvoir se réunir de nouveau en personne à Ottawa. La décision s’est fondée sur un ensemble de facteurs qui ont évolué au cours des derniers mois, combinés à une incertitude continue.

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2021

Le CERIC organise une discussion virtuelle avec le leader politique Alastair MacFadden

Au cours du Mois canadien de la carrière, d’éminents leaders politiques, actuels et anciens, de tout le pays discuteront avec Lisa Taylor, experte de l’avenir du travail et auteure du guide récemment publié par le CERIC, Fidéliser et mobiliser : la gestion de carrière dans le secteur public, dans le cadre d’une série de conversations sur le thème « Carrières et Canadiens ». Le premier invité de Lisa sera l’ancien sous-ministre de la Saskatchewan, Alastair MacFadden, pour une causerie au coin du feu virtuelle organisée par le CERIC, le lundi 22 novembre 2021. Monsieur MacFadden est actuellement directeur par intérim et cadre en résidence à la Johnson Shoyama Graduate School of Public Policy.

Cette série d’événements virtuels gratuits se penchera sur la façon dont la gestion de carrière peut être adoptée comme un outil puissant dans l’élaboration des politiques publiques, un thème du nouveau guide Fidéliser et mobiliser. Le travail effectué par les fonctionnaires dans tous les ordres de gouvernement a une incidence sur la vie, les moyens de subsistance et la carrière de tous les habitants et de toutes les habitantes.

Les décideurs gouvernementaux et les professionnels du développement de carrière sont invités à y participer. Les participants pourront en apprendre davantage sur les sujets suivants :

  • L’utilité publique du développement de carrière pour tous les Canadiens
  • Les occasions pour les décideurs politiques d’appliquer la perspective de la gestion de carrière dans le cadre des mandats du secteur public
  • Comment relier efficacement le développement de carrière aux programmes politiques et démontrer les effets du développement de carrière sur la main-d’œuvre actuelle et future
  • Les types de considérations relatives aux programmes qui peuvent être améliorés grâce à une perspective de carrière holistique
  • Quelle contribution ce type de perspective globale sur les circonstances et les besoins de la population active canadienne en matière de carrière pourrait-il faire à l’élaboration des politiques publiques

Pour en savoir plus sur les conférenciers Lisa Taylor et Alastair MacFadden et sur le guide Fidéliser et mobiliser, et pour savoir comment vous inscrire à cet événement gratuit, visitez la page de l’événement. Un enregistrement de l’événement sera accessible pour toutes les personnes inscrites.

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Group of masked people sitting in circle on chairs talking.Automne 2021

L’avenir hybride : Modifier les services d’emploi pour répondre aux besoins des clients

ACCES Employment réfléchit sur sa transformation numérique et sur ce qu’elle veut mettre de l’avant – et laisser en héritage – alors que la prestation de services poursuit son évolution

Manjeet Dhiman and Aimee Holmes

Author headshotsComme beaucoup d’autres entreprises, ACCES Employment a dû réagir rapidement aux répercussions soudaines et déterminantes de la pandémie de COVID-19. En fait, le secteur des services d’emploi, dans l’ensemble, a agi rapidement pour ajuster ses pratiques de prestation de services de longue date pour les aligner sur les restrictions en matière de santé publique et les protocoles de sécurité.

Les choses que nous tenions pour acquises ont été soudainement et considérablement perturbées – la fréquentation menant à l’inscription de nouveaux clients, la collaboration spontanée entre les collègues et l’énergie qui se dégage dans une pièce quand des douzaines de personnes interagissent à l’occasion d’une activité de réseautage ou d’embauche. En tant qu’un fournisseur de services communautaires axés sur le contact humain, nous avons connu un énorme revirement dans la norme établie de la prestation de services en personne. Et pourtant, nous l’avons fait.

Maintenant, nous sommes impatients de commencer à imaginer les services d’emploi de l’après-pandémie.  Contrairement au début de la pandémie, nous avons maintenant plus de temps et d’occasions pour une réflexion sérieuse et une prise de décision éclairée.  Il y a des avantages indéniables à offrir un modèle de services d’emploi hybride, même si ce n’est pas par nécessité. Pour certains chercheurs d’emploi, qui ont des antécédents professionnels et une habileté numérique, la capacité d’accéder à nos services est améliorée quand ils peuvent suivre leur formation à distance et à leur propre rythme. Pour d’autres clients, ceux qui cherchent à réintégrer le marché du travail après une période d’absence, ceux qui manquent d’habileté numérique, ou qui ont un faible niveau de compétence en anglais, ceux-ci auront le plus souvent besoin d’être servis en personne dans le cadre de services d’orientation professionnelle et de développement de carrière. Dans cet article, nous aspirons à contribuer aux échanges dans l’ensemble du secteur sur la façon de créer un modèle de prestation de services d’emploi hybride.

Mise en place pour une réussite numérique

Avant la pandémie, ACCES était déjà en voie de transformation numérique. La capacité et l’infrastructure technologiques que nous avons développées au cours des dernières années nous ont permis de passer rapidement à la prestation de services entièrement en ligne dès que la pandémie a forcé les entreprises du Canada et du monde entier à fermer leurs portes. Notre capacité à nous adapter et à répondre aux exigences technologiques liées à la prestation de services en ligne a permis à ACCES de continuer à soutenir son personnel et ses clients sans interruption, ou presque. Mais en aucun cas, cela a été facile.

La capacité et l’infrastructure en ligne que nous avions développées dans nos bureaux avaient besoin de disposer de ressources différentes pour la prestation à distance à partir de la maison. Les compétences et le savoir-faire technologiques d’un petit groupe de personnes triés sur le volet doivent maintenant être étendus à tout le personnel. Nous avons adopté une série d’outils et de systèmes pour être en mesure de faire des rencontres virtuelles avec nos clients et avec nos employés. Nous avons intégré la technologie dans tous les aspects de nos activités, non seulement dans la prestation des services, mais également dans l’administration des programmes et des activités de l’ensemble de l’organisme.

Woman wearing earphones and waving at computer screen.
iStock

L’outil que nous avons trouvé particulièrement utile a été le robot conversationnel (chatbot) que nous avons créé et utilisé tout juste avant le début de la pandémie. VERA (Virtual Employment and Resource Attendant) utilise l’intelligence artificielle pour comprendre les demandes des utilisateurs et pour orienter les gens vers les programmes, pour les inscrire à des activités et pour répondre aux questions liées à leur recherche d’emploi. Le robot conversationnel est accessible 24 heures sur 24, 7 jours sur 7; il offre une interaction axée sur le client et libère le personnel pour des tâches plus complexes. VERA nous a démontré à quel point la technologie, utilisée en parallèle avec l’accès traditionnel aux services, peut aider à améliorer l’accès des clients aux services. Des milliers de personnes ont interagi avec VERA, ce qui nous indique que les clients sont de plus en plus à l’aise avec ce type de technologie et que, non seulement ils aiment le libre-service en ligne, mais qu’ils s’y attendent.

Réflexion sur les défis de la pandémie

La pandémie a eu un effet disproportionné sur les communautés marginalisées et sur les travailleurs essentiels et de première ligne. Nos clients sont principalement de nouveaux arrivants qui ne bénéficient pas d’un réseau professionnel au Canada et qui ont besoin d’être orientés et introduits dans le marché du travail local. S’ils cherchaient un travail dans un secteur touché par des licenciements massifs à cause de la COVID-19, leur processus de recherche d’emploi aura été plus difficile. La pandémie a intensifié les barrières auxquelles doivent faire face nos clients qui ont peu d’habileté numérique et aucun accès à des outils informatiques comme l’Internet ou un ordinateur.

Dorénavant, tous ces facteurs doivent être pris en considération dans la planification et la prestation de nos services. Environ 80 % des clients d’ACCES Employment sont de nouveaux arrivants au Canada. La réduction du nombre d’immigrants nous a fait passer d’une situation où nous avions des listes d’attente constantes, à une situation où nous avons besoin de stratégies novatrices pour entrer en contact avec ceux qui ont besoin de nos services.

En vue de prendre des décisions éclairées sur la façon d’améliorer nos services, nous avons recueilli l’opinion des membres de notre personnel sur l’efficacité de la prestation virtuelle de chaque élément de programme, de la prise en charge au soutien après l’embauche. Nous avons ajouté des questions en ce sens aux sondages d’évaluation que les clients remplissent à la fin de nos programmes. Les réponses indiquent que les services virtuels offrent des avantages indéniables pour un certain nombre de clients, d’employés et d’employeurs. Les clients économisent du temps et de l’argent en accédant aux services en ligne sans avoir à se déplacer ni à organiser la garde des enfants. La possibilité pour les clients de visionner des séances enregistrées et de suivre des cours de formation en ligne, au moment qui leur convient, est aussi un avantage pour eux. Les employeurs avec qui nous travaillons ont adopté les activités d’embauche virtuelles et trouvent qu’il est plus facile de s’impliquer dans nos programmes, lorsqu’ils n’ont pas à se rendre à l’un de nos bureaux.

Par contre, des clients et des employés ont soulevé des limites à la méthode virtuelle. Quelques clients nous ont dit avoir constaté que les activités d’embauche virtuelles sont moins efficaces que celles qui ont lieu en personne. Ils trouvent plus difficile d’interagir avec leurs pairs et donc, d’établir leur réseau professionnel au Canada. Il y a aussi les clients qui n’ont tout simplement pas pu accéder à nos services faute d’accès à Internet. Même si nos équipes à ACCES Employment ont travaillé fort pour rester connectées et pour améliorer leurs compétences en technologies, de nombreux employés se plaignent du manque de contact interpersonnel, d’interactions avec les autres équipes et de séances de remue-méninges créatives.

Réponse aux besoins à venir

Afin d’équilibrer les besoins et les préférences de tous les intervenants, ACCES Employment est en train de créer un modèle de services hybride qui combinera la prestation virtuelle et la prestation en personne. Ce modèle comprendra des séances diffusées en direct auxquelles certains clients assisteront en personne et d’autres y participeront en ligne. Cette méthode exigera de nous d’examiner les pratiques exemplaires en matière de participation virtuelle et de déterminer la meilleure installation et le meilleur équipement pour assurer une prestation de services efficace.

En outre, notre modèle hybride de l’après-pandémie offrira plus d’options aux clients qui feront en sorte que l’accès à tous les éléments de nos services sera possible en personne ou en ligne. Ce qui comprend l’accueil et l’évaluation individuels, le soutien à la recherche d’emploi, le mentorat, le réseautage de pairs, les ateliers et le suivi de soutien.

Le modèle de services hybride d’ACCES Employment intégrera de nombreuses recommandations qui ont été faites dans le cadre d’une récente étude approfondie menée par le secteur des services d’établissement et par le groupe de travail sur la technologie, laquelle met l’accent sur la nécessité de prendre en compte où en est le client sur le plan de l’habileté numérique et de l’utilisation d’Internet : « Les organismes ne doivent pas s’appuyer sur une seule technologie particulière, mais créer une multi-plateforme, adopter des stratégies de communications à canaux multiples fondées sur l’utilisation réelle de la technologie par les clients ».

Nous sommes impatients d’ouvrir de nouveau nos portes pour servir nos clients, particulièrement ceux qui sont aux prises avec d’importants obstacles à l’emploi. Il y aura des ajustements, pratiques et psychologiques, à l’intention des employés et des clients au retour du travail à nos bureaux. Notre modèle de prestation de services hybride croisera notre modèle de travail hybride pour le personnel, lequel sera cohérent avec les tendances et les attentes en milieu de travail après la pandémie.

Dans cet article, nous avons présenté quelques-unes des questions et considérations qui seront prises en compte lors de la modélisation de nos programmes et services au cours des prochains mois. Si la pandémie de COVID-19 comporte de bons côtés pour le secteur des services d’emploi, l’un de ceux-là serait l’occasion de réfléchir en profondeur sur la façon dont nous devrions fournir des services qui répondent aux besoins de nos divers intervenants.

Recommandations du secteur des services d’établissement et du groupe de travail sur la technologie (Un rapport en anglais) :

  1. Élaborer une feuille de route pour appuyer la transformation organisationnelle numérique
  2. Établir une vision commune et sectorielle pour l’habileté numérique
  3. Établir une prestation hybride de services d’établissement pour Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada
  4. Établir les compétences de base du secteur
  5. Établir une méthode de renforcement des capacités sectorielles à l’échelle nationale
  6. S’assurer que les nuances sectorielles sont prises en compte

Manjeet Dhiman est vice-présidente directrice, Services et initiatives stratégiques et Aimee Holmes est directrice, Services en ligne à ACCES Employment, qui dessert annuellement 40 000 chercheurs d’emploi. Nos services sont principalement fournis dans sept localités de la région du Grand Toronto; certains de nos programmes sont accessibles aux chercheurs d’emploi partout dans la province et nos programmes avant l’arrivée sont mis à la disposition des personnes dont l’accueil au Canada a été approuvé.

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Woman is working at warehouse for online sellerAutomne 2021

L’entrepreneuriat au service du développement de carrière

Les professionnels du développement de carrière qui connaissent les alternatives qu’offre l’entrepreneuriat pourront dorénavant mieux soutenir leurs clients

Andréanne Leduc, CPA, CA

author headshotLorsque les gens ré-imaginent le développement de leur carrière, ils tentent principalement d’obtenir une promotion, de changer d’emploi ou ils envisagent même une réorientation professionnelle. Mais, qu’en est-il de l’entrepreneuriat dans tout ça?

Dans ce monde du travail en changement, les professionnels du développement de carrière qui connaissent les alternatives qu’offre l’entrepreneuriat pourront dorénavant mieux soutenir leurs clients à la recherche d’un emploi ou désireux de nouveauté.

Les cinq formes d’entrepreneuriat

Parfois, un emploi ne suffit plus à combler notre besoin d’estime et d’accomplissement de soi, qui réfère à la pyramide des besoins développée par le psychologue américain Abraham Harold Maslow. Pour réussir à combler ces besoins, de plus en plus de personnes pourraient considérer l’entrepreneuriat comme option à leur développement de carrière. Cependant, les différentes formes d’entrepreneuriat étant peu connues, plusieurs croient qu’il faut quitter son emploi pour se consacrer à temps plein à la création d’une nouvelle entreprise. Ce n’est pourtant pas l’unique option.

Il existe cinq formes d’entrepreneuriat, qui offrent chacune des avantages et des inconvénients :

  1. l’intrapreneuriat;
  2. la reprise d’une entreprise existante;
  3. la création d’une entreprise en franchise;
  4. la création d’une entreprise par essaimage;
  5. la création d’une entreprise en Ex-nihilo.

Il est important de connaître ces différentes formes afin d’avoir davantage d’options à offrir aux clients lorsqu’ils se questionnent sur leur développement de carrière. Voici les deux formes qui offrent des opportunités plus accessibles pour toutes les personnes à la recherche d’un nouvel emploi ou d’un nouveau défi.

L’intrapreneuriat : pour le développement professionnel et organisationnel

Prenons l’exemple d’un employé qui n’est pas satisfait de ces responsabilités ou qui ne trouve plus la passion ni la motivation dans les tâches qu’il accomplit au travail. Un changement d’emploi pourrait être envisagé, mais avant de prendre cette décision, il doit s’assurer d’avoir considéré toutes les options au sein de son organisation.

  • A-t-il pris le temps de discuter avec son supérieur?
  • A-t-il partagé les raisons de son insatisfaction?
  • A-t-il manifesté ses intérêts et ses motivations?

L’employé qui prend l’initiative de partager ces informations à son supérieur pourrait se voir offrir de nouvelles responsabilités plus stimulantes ou accéder à d’autres opportunités dans l’organisation, comme une promotion. L’intrapreneuriat va au-delà de ces situations plus couramment rencontrées.

L’intrapreneuriat prend forme lorsqu’un employeur met en place des politiques et une culture d’entreprise permettant le développement des compétences professionnelles de ses employés, et lorsqu’il encourage les comportements entrepreneuriaux au sein de l’entreprise.

Pour l’employé intrapreneur, c’est l’occasion parfaite d’apprendre, d’expérimenter et de découvrir, sans assumer tous les risques qu’un entrepreneur prend. Pour l’employeur, c’est l’opportunité idéale pour développer de nouveaux projets et principalement, pour garder ses employés les plus créatifs et innovants.

L’intrapreneuriat est donc la forme d’entrepreneuriat la plus accessible avec une grande valeur ajoutée potentielle pour les employés et les organisations.

Comme professionnels du développement de carrière, lorsque vous pratiquez au sein d’une organisation, vous avez le pouvoir d’influencer les changements sur la culture et les politiques de celle-ci. L’intrapreneuriat devient donc une alternative intéressante à mettre de l’avant auprès de votre employeur pour combler les besoins des employés désirant de nouveaux défis avant qu’ils ne se tournent vers un nouvel employeur.  Une intervention gagnant-gagnant!

Création d’une entreprise en Ex-nihilo (à temps partiel)

Cette seconde forme d’entrepreneuriat implique de fonder une nouvelle entreprise de A à Z. Celle-ci est souvent perçue comme une obligation, nécessitant que l’employé quitte définitivement son emploi pour s’adonner à temps plein au développement de son entreprise. Pourtant, il est possible de créer et d’opérer son entreprise à temps partiel, c’est-à-dire tout en maintenant un emploi. Il s’agit d’une option qui devrait être considérée au même moment et au même titre que les autres options pour le développement de carrière d’un client.

Démarrer son entreprise à temps partiel offre plusieurs avantages pour l’entrepreneur, dont le maintien de la sécurité financière. Étant l’une des plus grandes barrières empêchant les gens de passer à l’action pour réaliser leur projet d’affaires, le choix de cette forme d’entrepreneuriat à temps partiel élimine ce frein. Puisque l’entrepreneur conserve son emploi, il peut réaliser chacune des étapes du démarrage de son entreprise à son rythme. Il a l’opportunité de prendre le temps d’évaluer les éléments-clés de succès de son entreprise et ainsi, augmenter ses probabilités de réussite. Ce qui peut être négliger lorsqu’il y a une pression financière d’obtenir des revenus rapidement.

Pour y parvenir, il importe que la personne ait un minimum de connaissances et de compétences en entrepreneuriat et en démarrage d’entreprise. Ses formations, ses expériences et ses aspirations doivent être cohérentes avec son projet d’affaires afin d’assurer sa crédibilité en tant qu’entrepreneur. Des ressources existent pour aider les personnes à identifier si la voie de l’entrepreneuriat et de la création d’une entreprise en Ex-nihilo est la bonne, ainsi que pour valider leur idée et leur démarche d’affaires. Que ce soit par des formations, par l’entremise d’un coach d’affaires, par la réalisation d’un plan d’affaires détaillé ou d’un « business model canevas » plus concis, par exemple, plusieurs outils et ressources existent pour faciliter la prise de décision et ainsi, réduire le risque de commettre des erreurs fréquemment rencontrées lors d’un démarrage d’entreprise.

Conclusion

L’entrepreneuriat offre assurément une multitude d’opportunités pour les personnes désireuses de développer leurs connaissances et leurs compétences. Le marché du travail étant en évolution, comme professionnels du développement de carrière, vous avez l’opportunité d’élargir votre boîte à outils pour proposer à vos clients un éventail de possibilités, dont un mélange de travail conventionnel et d’entrepreneuriat. L’ajout de connaissances liées aux cinq formes d’entrepreneuriat, plus précisément à l’intrapreneuriat et à la création d’une entreprise en Ex-nihilo à temps partiel, vous permettra d’offrir plus d’options intéressantes à vos clients et davantage adaptées au marché du travail actuel. Les organisations auront aussi tout intérêt à considérer davantage ces différentes formes d’entrepreneuriat afin de pouvoir retenir leurs employés les plus créatifs et innovants.

Andréanne Leduc est CPA, CA et conseillère à la pratique professionnelle, management et comptabilité de management à l’Ordre des CPA du Québec. Également entrepreneure depuis une dizaine d’années, elle accompagne d’autres entrepreneurs en démarrage et en croissance d’entreprise. Madame Leduc partage aussi son expertise aux organismes en développement économique ainsi qu’aux professionnels en développement de carrière par l’entremise de conférences et d’ateliers. Depuis 2019, elle est l’auteure du blogue Signé D, où elle y ajoute des témoignages et des avis d’experts pour inspirer et motiver les gens à passer à l’action avec leur projet professionnel et entrepreneurial.

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