fountain pen on notebookAutomne 2020

Mot de l’éditrice

octobre 6, 2020By

Un professeur m’a dit un jour que les personnes qui ont une vie simple et calme font preuve d’héroïsme. Voilà qui contraste avec ce que nous associons généralement à l’héroïsme : des actes de bravoure dramatiques réels ou des super-héros Marvel qui se battent pour sauver l’humanité. Je crois que mon professeur essayait de me dire, pour m’aider à gérer l’anxiété causée par ma planification de carrière, qu’il faut de la force pour vivre selon nos valeurs.  

À l’heure actuelle, cette déclaration prend pour moi un nouveau sens. Je vois de l’héroïsme partout autour de moi : chez les parents qui tentent de concilier le travail et le soin des enfants; chez ceux qui continuent à aller de l’avant malgré la maladie ou la perte d’un emploi; chez les demandeurs d’emploi qui prennent le temps de réfléchir et d’acquérir de nouvelles compétences; et chez les militants qui réclament non pas un retour à la normale, mais un avenir meilleur et plus équitable. 

Ce numéro de Careering, sur le thème des « super pouvoirs des intervenants en développement de carrière » nous rappelle que de nombreuses compétences et de nombreux attributs peuvent être de puissants outils dans le secteur du développement de carrière. De la résilience à la pleine conscience, des récits à la sensibilisation aux compétences, les sujets traités dans ce numéro nous rappellent les nombreuses voies que les professionnels de la carrière peuvent emprunter pour aider leurs clients et les étudiants à devenir les héros de leur propre parcours professionnel. Les auteurs proposent des outils pour vous aider, ainsi que vos clients, à traverser les périodes tumultueuses ainsi que des conseils pour surmonter les obstacles à la réussite professionnelle, comme la discrimination. (Pour ajouter une touche de magie bien réelle à votre lecture, ne manquez pas nos 10 questions à l’astronaute David Saint-Jacques.) 

Dans le contexte de la pandémie de COVID-19, il est facile de se concentrer sur les défis. On ne peut pas leurs échapper. Toutefois, la lecture de ce numéro me remplit d’optimisme et j’espère qu’il en sera de même pour vous. Le développement de carrière est un super-pouvoir et nous en avons besoin maintenant, plus que jamais.  

En lisant ce numéro, je vous invite à réfléchir en vous posant les questions suivantes : Quels sont vos propres super-pouvoirs en matière de développement de carrière? Comment aidez-vous vos clients à cultiver les leurs? Rejoignez-nous sur Twitter (@ceric_ca) ou Instagram (@careerwise_ca) pour partager vos réflexions et poursuivre la conversation.  

Si vous cherchez d’autres occasions de cultiver vos super-pouvoirs professionnels, ne manquez pas le prochain congrès virtuel Cannexus21 du CERIC. Vous profiterez de quatre jours de contenu en direct et de l’accès aux enregistrements des séances pendant toute une année. Pour en savoir plus sur le congrès, notamment sur la façon dont les conférenciers exploreront le thème « Le développement de carrière : un domaine d’intérêt public », qui est tout à fait d’actualité, consultez le site cannexus.ceric.ca. 

Bonne lecture et prenez soin de vous.

EN SAVOIR PLUS
chilko river british columbia/river raftingAutomne 2020

Saisir les opportunités en temps de crise

octobre 6, 2020By
En temps de crise, nous avons le choix : accepter de naviguer dans l’incertitude ou ramer à contre-courant pour tenter de reprendre le contrôle

Andréanne Leduc, CPA, CA

Lorsqu’on prend quelques minutes pour y réfléchir, les crises sont d’excellentes opportunités pour notre développement personnel et professionnel. Mais comment les organisations peuvent-elles aussi saisir ces opportunités?

Sortir de sa zone de confort

Qu’il s’agisse d’une crise financière, sanitaire ou toute autre situation pouvant mettre en péril la survie d’une organisation, ce type de situation exige, à la majorité des gens impliqués, à sortir de leur zone de confort, d’être créatif et innovant pour réussir, avec succès, à passer la crise.

Les organisations ont beau avoir mis en place des plans de gestion de crise pour être prêtes à rebondir, mais les employés qui seront impliqués ne sont généralement pas conscients de l’implication du changement qu’ils auront à gérer, le moment venu.

Sans s’en rendre compte, les personnes ayant toujours eu les mêmes responsabilités, les mêmes fonctions ou le même rôle dans une ou plusieurs organisations, sont soudainement impliquées dans un nouveau processus lié à la crise, qu’ils n’ont généralement jamais rencontré auparavant.

Un changement d’emploi ou d’employeur exige bien souvent une réflexion préalable sur nos responsabilités, notre rôle, nos intérêts et nos aspirations. Une crise ne nous donne pas le temps d’y réfléchir et bouleverse tout, d’un seul coup.

À ce moment, notre réussite à sortir gagnant d’une telle situation débutera par un premier choix essentiel : accepter de naviguer dans l’incertitude sans appréhension ou ramer à contre-courant pour retrouver notre vie, notre rôle et nos responsabilités d’avant?

En ces temps particulièrement difficiles, il faut se rattacher à ce que nous contrôlons, c’est-à-dire ce sur quoi nous aurons toujours des choix possibles : notre attitude et nos actions.

S’adapter pour se transformer

Relativement à la gestion de crise, la chaire de relations publiques et communications de l’UQAM propose une approche en quatre temps :

  • La prévention est la première étape de la gestion de crise et consiste essentiellement en une vigie des potentiels de risques.
  • La préparation est la seconde étape. C’est à ce moment qu’est formée la cellule de crise, et le guide de gestion de crise est conçu.
  • La réaction est la troisième étape qui est délimitée par l’entrée en crise et la sortie de celle-ci.
  • L’adaptation est la quatrième étape et celle qui doit retenir le plus notre attention, car il s’agit d’un point culminant où l’organisation peut saisir les opportunités présentées par la crise afin de se transformer.

Accepter une nouvelle situation et s’adapter rapidement à celle-ci ne sont pas des comportements innés à l’être humain qui préfère rester dans un milieu connu, qu’il perçoit comme étant plus sécuritaire.

En temps de crise, cette capacité d’adaptation peut faire toute la différence. Peu importe les actions prises par les directions responsables de la gestion de crise, elles doivent toutes être orientées pour faciliter l’acceptation de ce changement.

La communication et la collaboration comme facteurs clés de succès

Au sein d’une organisation, il est possible d’augmenter la résilience des personnes en leur permettant de s’exprimer. La démonstration d’ouverture, c’est-à-dire d’être à l’écoute des préoccupations de ses employés, de ses équipes, de ses collaborateurs, de ses clients et de ses partenaires, peut aider à la survie d’une organisation. Si ce moyen est envisagé, la direction doit cependant s’assurer de prendre action pour répondre aux principales inquiétudes évoquées, sans quoi il peut être risqué d’ouvrir ce dialogue à sens unique.

Pour maintenir le cap et réussir à passer la crise, la meilleure stratégie à utiliser demeure la communication. À tous les niveaux, la communication est essentielle à la survie des organisations. Elle permet de réduire les appréhensions des gens et favorise leur engagement. Pour les employés, ce peut être de les rassurer quant au risque de perdre leur emploi, de les informer sur les changements potentiels au niveau de leur rôle et responsabilité ou pour tout autre élément potentiel de stress lié à l’incertitude d’une situation ou d’un événement. Lorsque l’employeur arrive à capter rapidement ces préoccupations, il a le pouvoir de les transformer en opportunités, en proposant des actions favorisant l’engagement de ces gens.

Cependant, la responsabilité de capter toutes ces informations ne revient pas exclusivement qu’à l’employeur. De son côté, l’employé, voyant son organisation mettre en place un plan de gestion de crise, doit aussi, en plus de partager ses préoccupations, démontrer qu’il est disponible pour prêter main-forte. Il peut le faire en tenant compte de ses intérêts, de ses motivations et de ses aspirations. Pour passer à travers une crise, ce peut être le moment idéal de mettre en commun les forces de chacun, mais encore faut-il les avoir identifiées préalablement. Tout être humain a le besoin de sentir qu’il est utile. En temps de crise, l’employeur qui arrivera à utiliser les forces et les talents des personnes de son organisation sortira, à coup sûr, plus fort et mobilisant.

De plus, il ne faut pas s’arrêter à l’établissement de telles stratégies uniquement à l’interne de l’organisation. Un bon nombre d’opportunités se trouveront à l’externe de celle-ci. Elles se dévoileront lorsque les dirigeants, et les personnes responsables de la gestion de crise, prendront le temps d’échanger avec leurs partenaires, leurs collaborateurs et même leurs concurrents. En temps de crise, l’union des forces de chacun et la mise en commun de stratégies avec toutes les parties prenantes à l’organisation, incluant ses concurrents, sont bien souvent les seules issues pour survivre.

Plusieurs moyens existent pour passer une crise avec succès. Les exemples précédents sont tous d’excellents moyens de favoriser l’acceptation du changement par toutes les parties prenantes internes et externes. L’organisation qui réussira sera celle qui aura pu gérer ce changement et qui aura osé sortir de sa zone de confort.

Vers de nouveaux horizons

Bien que les personnes responsables de la gestion de crise n’aient pas le contrôle sur tous les éléments externes à leur organisation, elles doivent se rappeler qu’elles ont toujours le contrôle sur leur façon d’agir et de réagir face à la situation, ce qui aura un impact direct sur l’environnement interne de l’organisation.

Le meilleur exemple pour démontrer cette capacité à saisir les opportunités pendant la pandémie sanitaire vécue depuis le mois de mars 2020 est celui des organisations qui produisaient de l’alcool et qui ont rapidement modifié leur production pour développer des produits antiseptiques, pour lesquels la demande était plus grande que l’offre disponible. Un autre exemple est celui des entreprises manufacturières de textile qui se sont adaptées pour produire des masques. De nombreux exemples comme ceux-ci existent. Pour plusieurs organisations, ces changements de cap ont demandé beaucoup d’agilité, de nombreuses communications avec toutes les parties prenantes internes et externes ainsi qu’une grande capacité d’adaptation.

En période de crise, toutes nos habitudes et nos standards sont mis à l’épreuve. Dès qu’on accepte le changement et qu’on est conscient qu’il y a des opportunités qui se créent, de nouveaux horizons s’ouvrent à nous. Les organisations qui sauront capter ces opportunités d’apprentissage et de développement personnel, professionnel et organisationnel en sortiront les grandes gagnantes.

Et vous, comment réagissez-vous en temps de crise?

Andréanne Leduc, CPA, CA (Signé D)

Fière d’être CPA, professionnelle, maman de deux fillettes et entrepreneure à temps partiel, Andréanne accompagne les entrepreneurs depuis une dizaine d’années pour les aider à valider leur idée, leur démarche et leurs stratégies d’affaires. Avec Signé D, elle motive les gens à vaincre leurs barrières et à passer à l’action avec leur projet de vie. Depuis 2018, elle est également conseillère, pratique professionnelle, management et comptabilité de management à l’Ordre des CPA du Québec et offre des conférences pour partager les défis de son parcours.

EN SAVOIR PLUS
woman on zoom call on couchAutomne 2020

Favoriser une culture de travail positive dans un contexte de changement

octobre 6, 2020By
L’entretien des relations au sein de l’équipe est resté une priorité absolue alors que le Centre de carrières de l’Université de l’Alberta a dû faire face à des changements rapides du contexte de travail pendant le confinement

Blessie Mathew et Amy Roy Gratton

author headshotsComme c’était le cas partout dans le monde, le mois de mars 2020 a marqué le début d’un grand chamboulement du milieu de travail à l’Université de l’Alberta. Blessie Mathew, la directrice du Centre de carrières, a dû relever le défi de transférer en quelques jours plus de 50 employés à plusieurs endroits différents afin qu’ils puissent travailler à distance. Tous les employés étaient déstabilisés, car on les a subitement arrachés à leur routine, et ils devaient trouver une façon de réorganiser l’équilibre entre le travail (qui a augmenté de façon spectaculaire pendant quelques mois), les soins, la scolarité, la vie de famille et d’autres responsabilités dans un contexte de confinement.

Le point de vue d’une directrice

Au milieu des innombrables demandes qui accompagnent une telle situation marquée par des changements opérationnels rapides, il aurait été plus facile de fournir à notre personnel une liste de ressources en santé mentale et d’espérer que ceux qui en ont besoin cherchent eux-mêmes à obtenir de l’aide. Cependant, essayer de nous soutenir les uns les autres de manière passive n’a jamais été notre façon de faire; nos employés s’investissent dans leurs relations de travail et sont fiers de savoir que notre souci du bien-être des autres va bien au-delà de la productivité et du rendement. Face aux changements rapides que représentait le passage au travail à distance, j’ai ressenti le besoin de protéger et d’entretenir notre culture de travail unique. Il était clairement impératif de se concentrer sur le bien-être mental, la consolidation d’équipe authentique et le maintien d’un lien étroit avec notre lieu de travail.

J’ai demandé aux employés du Centre de carrières de se porter volontaire et de former des paires afin de tenir le rôle de chefs du moral des troupes pendant deux semaines. En gros, les chefs du moral des troupes seraient chargés de trouver des moyens de maintenir le lien au sein de notre équipe et de veiller à ce que nous ayons des occasions de rester en contact les uns avec les autres tandis que nous passions au travail à distance. C’étaient les seuls paramètres fournis; le reste dépendait des chefs du moral des troupes.

Le point de vue d’une chef du moral des troupes

Ce qui n’était au départ qu’une simple requête – « Quelqu’un aimerait-il être chef du moral des troupes afin de voir si cette idée fonctionne? » – s’est transformé en un engagement de plus de 12 semaines qui a contribué à revitaliser la dynamique de notre équipe. Nos premiers chefs du moral des troupes ont pris soin de commencer les choses en douceur, ce qui a permis à tout le monde de s’habituer à l’idée avant de décider combien de temps on voulait consacrer à cette initiative. Pour les employés, il était facile de participer aux activités, car elles demandaient peu de temps et d’efforts. On s’échangeait des messages comme « Envoyez-nous une photo de votre nouveau lieu de travail » ou « Quels restaurants soutenez-vous localement? » ou « Échangez une photo qui illustre ce que vous faites en dehors du travail ». Ces simples requêtes ont évolué pour se transformer en légers aperçus de la vie de nos collègues à la maison, en plaisanteries amusantes, en discussions sérieuses et en un désir commun de soutenir les entreprises locales. Le deuxième duo de chefs du moral des troupes s’est concentré sur le bien-être mental, en demandant aux employés d’échanger leurs diverses stratégies de soin de soi, ce qui s’est finalement traduit par la création d’une liste de ressources utiles.

Pour moi, deux activités se sont distinguées des autres, car elles reposaient sur un effort d’équipe : la création des armoiries du Centre de carrières et les « Pand-Emmys ».

Armoiries du Centre de carrières

Les chefs du moral des troupes nous ont demandé de suggérer un symbole ou une image qui, selon nous, devrait faire partie des armoiries représentant notre équipe. Certaines personnes ont proposé des symboles comme un loup protégeant sa meute et des éléphants protégeant les membres les plus vulnérables de leur troupe. D’autres symboles faisaient également allusion au mentorat et à la croissance, aux relations, à la communauté, à l’amitié, au multiculturalisme et, bien sûr, au café et à la nourriture. Notre mission a été traduite en latin : donner aux personnes talentueuses les moyens de développer leurs compétences, leurs connaissances, leurs expériences et leurs relations. Nous avons demandé à un étudiant du secondaire cherchant à élargir son portfolio d’intégrer les diverses propositions dans un dessin. Le résultat final, dévoilé lors d’une réunion du personnel, consistait en une œuvre reflétant nos valeurs collectives.

Les Pand-Emmys

Les prix Emmys de la pandémie (les « Pand-Emmys ») étaient des prix décernés par les pairs et qui visaient à récompenser nos collègues en télétravail. Au total, 46 candidatures ont été soumises pour ces prix dans des catégories telles que « Meilleur travail en coulisses », « Meilleur acteur de soutien » et « Meilleure émission de télé-réalité ». Alors que certaines candidatures étaient plutôt amusantes, d’autres, plus senties, étaient le fruit d’une appréciation sincère. Lors d’une réunion du personnel, des membres de l’équipe ont annoncé les catégories de prix et les gagnants. Certains employés se sont pleinement investis dans cette activité, en faisant jouer de la musique et en déchirant avec enthousiasme les enveloppes pour révéler les noms des gagnants.

Chacun des membres de l’équipe a gagné au moins un prix Pand-Emmy, et les chefs du moral des troupes ont envoyé aux gagnants des certificats sur lesquels figuraient nos armoiries. Pour ajouter à la surprise, une catégorie a été créée pour nos enfants et nos animaux de compagnie, qui sont un peu comme des acteurs de soutien, puisqu’ils ont souvent fait des apparitions lors de nos réunions virtuelles. Cette activité nous a permis d’avoir l’impression d’être soutenus et compris, chacun ayant sa propre façon de trouver l’équilibre entre le travail et la vie personnelle, qui sont devenus intimement liés.

Voici quelques conseils pour réussir votre activité visant à stimuler le moral des troupes :

1. Faites de la consolidation d’équipe une priorité. Les activités de consolidation d’équipe peuvent sembler superflues par rapport aux défis opérationnels qui se posent dans l’immédiat. Cependant, le fait d’accorder la priorité aux liens qu’entretiennent les membres de votre équipe les uns avec les autres et avec lieu de travail peut avoir une influence positive sur la santé mentale, l’engagement et la productivité du personnel.

2. Demandez aux employés de se porter volontaires par paires. Les membres de l’équipe peuvent ainsi se soutenir les uns les autres lorsque la charge de travail fluctue. Les employés étaient plus susceptibles de se porter volontaires lorsqu’ils avaient quelqu’un avec qui réfléchir et planifier. De plus, les chefs du moral des troupes tâchaient de scénariser les activités relativement à l’engagement recherché, et ils pouvaient faire un compte rendu ensemble si les activités ne se déroulaient pas comme prévu.

3. Encouragez les employés à s’approprier les initiatives. Il faut permettre aux chefs du moral des troupes de faire preuve de créativité et leur donner la liberté de concevoir des activités qui suscitent un sentiment positif et d’authenticité.

4. Essayez de nouvelles choses, même si ça ne fonctionne pas toujours. Il ne faut pas s’en faire si certaines idées ne fonctionnent pas comme prévu ou donnent un résultat complètement inattendu. Au début, certaines activités peuvent sembler étranges, mais si les membres de votre équipe font preuve d’ouverture d’esprit et de soutien, cela peut donner lieu à des discussions ou à des plaisanteries sans lien avec le sujet, mais qui seront tout aussi bénéfiques pour l’équipe.

5. Rendez la participation facultative. La participation est naturelle et amusante lorsqu’il n’y a pas de pression et qu’on se montre compréhensif envers la situation de chaque collègue, dont la charge de travail et les obligations personnelles peuvent fluctuer. Si les employés font face à une charge de travail croissante et qu’on les oblige à participer aux activités, cela suscitera du ressentiment. Il y a eu des semaines où personne ne s’est porté volontaire pour tenir le rôle de chef du moral des troupes, et nous avons simplement laissé faire, en attendant que quelqu’un en ait le temps et l’envie.

6. Choisissez judicieusement vos canaux de communication. Au départ, nous avons essayé de communiquer par différents canaux, mais nous avons constaté qu’il était difficile de distinguer les messages amusants des messages urgents. Choisissez des outils de communication cohérents et distincts qui donnent aux membres de votre équipe les fonctionnalités dont ils ont besoin (par exemple, la vidéoconférence, les sondages ou la possibilité d’échanger des photos et des vidéos).

7. Misez sur la coopération. Encouragez l’instauration d’une dynamique d’équipe positive plutôt que d’entretenir un esprit de compétition. Certains membres du personnel hésitaient à se porter volontaires parce qu’ils étaient intimidés par la grande créativité des activités précédentes. Pour apporter son soutien, l’équipe précédente de chefs du moral des troupes a envoyé un courriel à l’équipe suivante, en indiquant ce qu’elle avait appris et en donnant des conseils sur la façon de mobiliser les employés.

Aussi bien du point de vue du personnel que de celui de la direction, nous sommes fiers de ce que notre équipe a accompli. Nous avons trouvé un moyen original d’entretenir un sentiment de communauté même si nous ne pouvons pas être ensemble, et une façon d’ajouter quelques moments d’humour et de réconfort dans une situation éprouvante.

En tant que directrice, Centre de carrières et d’apprentissage par l’expérience, Blessie Mathew supervise les activités du Centre de carrières de l’Université de l’Alberta, l’Initiative de recherche de premier cycle (URI) et le programme Les femmes et les bourses, le génie, les sciences et la technologie (Women in Scholarship, Engineering, Science, and Technology).

 Amy Roy Gratton est coordonnatrice de l’éducation aux choix de carrière au Centre de carrières de l’Université de l’Alberta. Elle travaille avec les étudiants, les anciens élèves et les boursiers postdoctoraux sur des possibilités d’apprentissage par l’expérience, telles que l’observation au poste de travail, le mentorat professionnel et les programmes d’engagement communautaire.

EN SAVOIR PLUS
Careering

La collaboration entre les secteurs public et privé et la société civile : parmi les éléments essentiels à la prospérité future du Canada

juin 9, 2020By
L’histoire de l’adaptation impressionnante d’une collectivité par l’entremise de l’innovation et de la coopération

Kirsten Hathaway

Parmi les nombreuses observations et leçons apprises pendant la crise de la COVID-19, les réponses les plus efficaces à l’échelle mondiale se sont avérées celles qui ont engagé de manière égale les secteurs public et privé et la société civile dans le but de collaborer et de trouver des solutions innovatrices aux graves problèmes auxquels étaient confrontés les gouvernements, les collectivités, les établissements, les entreprises et les citoyens.

Au premier coup d’œil, ce modèle tripartite relève du sens commun. Pourquoi les trois secteurs ne travailleraient-ils pas ensemble pour cerner des solutions aux défis communs? Cela doit se produire tout le temps pour que notre société fonctionne correctement.

Le fait est, cela se produit rarement et aucun modèle officiel facilement reproductible n’existe. La Corporation de l’employabilité et du développement économique communautaire (CEDEC), située au Québec, travaille activement pour combler le fossé entre les trois secteurs en bâtissant un modèle qui intègre les trois de manière égale et qui, par conséquent, accorde à tous des avantages. Ce type de collaboration tripartite organisée autour d’une possibilité peut produire des avantages économiques durables qui équilibrent les besoins de l’ensemble de la collectivité, particulièrement dans les régions rurales qui ont tendance à éprouver plus profondément les effets de forces économiques extérieures.

Un exemple concret, dont les grandes lignes se trouvent dans cet article, met en évidence comment ce type de modèle de collaboration peut affecter une collectivité, particulièrement quand sa création et son exécution tournent autour du rôle essentiel d’un facilitateur central comme la CEDEC.

Un apprentissage rémunéré au Mont Sutton

Le Mont Sutton est l’un des principaux moteurs économiques dans la ville québécoise homonyme, attirant les touristes en hiver et en été et générant une activité commerciale secondaire liée à l’hébergement. Comme plusieurs autres entreprises d’autres secteurs, de la province et du pays, le Mont Sutton fait face à une pénurie critique de main-d’œuvre qui a affecté sa capacité à exercer ses activités à plein rendement pour plusieurs saisons consécutives. Puisque la montagne sert une clientèle bilingue, l’entreprise exige qu’un certain nombre de ses employés occupant des fonctions importantes soient bilingues, ajoutant un défi supplémentaire au recrutement étant donné le bassin de main-d’œuvre restreint.

Un plan d’action dirigé par la CEDEC a rapidement permis au Mont Sutton, à la Commission scolaire Eastern Townships et à Services Québec de s’aligner sur un modèle intégré de formation de la main-d’œuvre. Le premier programme de francisation de la région, une formation rémunérée ciblant les anglophones et les nouveaux arrivants dans la province, était conçu pour aider à la fois des employés existants du Mont Sutton et d’éventuels employés à développer des compétences en service à la clientèle en français requises spécifiquement pour l’entreprise qui leur permettrait de travailler au Mont Sutton au cours de la saison hivernale 2019-2020.

« Il a fallu du temps pour que les trois secteurs se réunissent autour d’une table, mais lorsque tout le monde s’est mis d’accord sur une même vision, nous avons trouvé des façons innovatrices d’avancer », s’est rappelée Nina Kim, une gestionnaire de projet de la CEDEC.

Des stratégies tout aussi innovatrices auront été nécessaires pour assurer la réussite du projet. Alors, durant la saison morte, les partenaires ont élaboré un plan pour intégrer les participants du programme à la main-d’œuvre du Mont Sutton par l’entremise d’une formation en compétences essentielles à la fin de laquelle un emploi les attendait durant la période la plus achalandée du centre de ski.

Tous les partenaires ont reconnu le caractère innovateur de cette entreprise. « La francisation était déjà offerte par la commission scolaire », a dit l’enseignante du programme, Marie-France Argouin, « mais le fait de vraiment l’adapter au niveau du travail en tant que tel, ça, c’est vraiment nouveau, c’est vraiment quelque chose d’innovateur. »

« Ce type de collaboration tripartite organisée autour d’une possibilité peut produire des avantages économiques durables qui équilibrent les besoins de l’ensemble de la collectivité. »

La formation à même le site consistait, pour le Mont Sutton, en une valeur ajoutée. Les avantages sont clairs comme leur coordonnatrice aux ressources humaines, Véronique Dumont, l’a fait remarquer : « Dès que la saison commence, nos employés sont déjà qualifiés, formés, ils connaissent le jargon, ils connaissent bien la montagne parce que tout le programme a été axé sur nos opérations. »

Onze participants ont formé la première cohorte du programme rémunéré de formation et de francisation de 300 heures réparties en 10 semaines en novembre 2019. Les diplômés, en retour, sont devenus des ambassadeurs et des accompagnateurs idéaux pour trouver de nouvelles recrues pour le programme et des candidats de choix pour continuer leur expérience d’emploi au Mont Sutton pour la saison de tourisme estivale. Le centre de ski espère que la deuxième phase sera tout aussi gratifiante pour tous.

L’expérience est peut-être la mieux résumée par un des diplômés du programme, Arley Guzman : « Pour moi, cette formation c’est comme une porte qui vient de s’ouvrir. Une fois que l’on rentre, on peut faire en réalité tout ce qu’on aime faire dans la vie », ajoutant que l’amélioration de ses compétences en français lui a également ouvert la porte à la culture québécoise en dehors du travail.

Mais le travail de la CEDEC, comme le projet lui-même, ne faisait que commencer. Pendant que la CEDEC réfléchit à la façon dont le modèle peut être adapté pour d’autres secteurs, les partenaires de Sutton explorent comment le modèle peut être adapté pour satisfaire les besoins du secteur du tourisme à l’année.

Pendant ce temps, à la ville 

Lorsque la ville de Sutton a été témoin de ce gain palpitant avec un acteur économique important de la région, les représentants ont été impatients de s’engager, eux aussi, dans une collaboration entre les secteurs public et privé et la société civile. Le but ultime étant d’accroître l’assiette d’imposition de la ville pour offrir des services communautaires, les conversations retournent sans cesse au manque imminent de travailleurs pour combler le manque de main-d’œuvre, le logement abordable pour ces travailleurs et une grande qualité de vie pour les attirer et les garder. La CEDEC a livré un portrait économique objectif et basé sur les faits pour éclairer les dialogues entre la municipalité et les parties concernées.

Les partenaires ont continué à explorer des possibilités internes et externes reliées aux trois domaines d’intervention ciblés (la mise en valeur de la main-d’œuvre, l’agroalimentaire et le logement abordable). Des rencontres ultérieures avec des entrepreneurs de la région ont fait progresser les projets. En particulier, ceci a mobilisé des parties concernées autour de possibilités agroalimentaires grâce à la création d’un « centre » de transformation d’aliments régionaux.

Bien que la pandémie de la COVID-19 ait créé des défis, l’utilisation de la vidéoconférence ajoutée à la bonne volonté et à la motivation des partenaires a atténué la perte de dynamisme.

Le Mont Sutton, après avoir préparé son personnel pour la saison hivernale, a grandement souffert en raison de la fermeture forcée au Québec à cause de la COVID-19. Toutefois, avec l’engagement continu de ses partenaires, il se mobilise déjà pour embaucher à nouveau les employés et les stagiaires pour la saison estivale, à la fois à la montagne et en collaboration avec une entreprise touristique d’accueil estivale située à proximité.

« Notre partenariat tripartite avec la CEDEC, la commission scolaire et le gouvernement provincial est resté fort durant la crise de la COVID-19 à cause de notre communication constante et de la solide relation que nous avons établie au cours de l’an dernier. Cette relation nous a permis de passer à travers cette pandémie en conservant les pieds sur terre tout en planifiant le début de la Phase II en juin », affirme madame Dumont.

L’histoire à succès de Sutton démontre les nombreux résultats positifs d’une collaboration entre les secteurs public et privé et la société civile : ce modèle a produit une plus grande mobilité des travailleurs au sein du Mont Sutton et il a augmenté la capacité du secteur touristique régional à cause d’un plus grand bilinguisme et de compétences en services à la clientèle. Il donne à l’un des plus grands employeurs de la région (350 employés) une réelle chance de relancer ses activités dans un contexte de « nouvelle normalité » après la COVID-19.

Kirsten Hathaway a dirigé le département de communication de la CEDEC depuis 2004 et elle est soucieuse de l’évolution de l’organisme alors qu’il mobilise la collaboration entre les secteurs public et privé et la société civile autour d’occasions de croissance et génère des avantages concrets pour les collectivités et les individus. Pour vous renseigner davantage sur le modèle et d’autres collaborations en cours comme celle du Mont Sutton, prenez en considération une participation à la conférence intitulée « Créer des économies inclusives, bâtir des ponts entre les secteurs public et privé et la société civile », coanimée par la CEDEC et la Fondation canadienne de la revitalisation rurale prévue à l’automne 2021 à Rimouski au Québec.

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Female farmer collecting strawberries in a large basket at a strawberry farm.Careering

Se tourner vers la diversité pour répondre aux besoins de main-d’œuvre

juin 9, 2020By
Selon des études de cas américaines et canadiennes, des industries et des collectivités rurales ont recours à des approches créatives pour attirer de nouveaux talents

Kristin Kirkpatrick et Scott Fisher

Cet article a été publié conjointement avec le magazine Career Developments de la National Career Development Association (NCDA).

Le secteur agricole fait le plein de talents sous le prisme de la diversité

Pour faire face au défi colossal qu’est celui de nourrir une population en croissance rapide avec moins de ressources, certains des plus grands acteurs du secteur de l’agroentreprise à l’échelle mondiale ont uni leurs forces pour penser de façon stratégique au réservoir de talents nécessaire pour stimuler rapidement l’innovation et l’agriculture. Ayant récemment mis sur pied un centre d’éducation et de recherche en partenariat avec l’Université du Colorado, les membres du regroupement du nouveau « Center for an Enhanced Workforce in Agriculture » comprennent des sociétés investies telles que ADM, Bayer, Bunge, Cargill, Land O’Lakes, Caterpillar, DuPont et Tyson Foods.

Alors que la population mondiale connaîtra une croissance fulgurante au cours des trois prochaines décennies, atteignant pas moins de 9,7 milliards d’habitants d’ici 2050, des experts estiment que nous devrons produire plus de nourriture dans les 30 prochaines années que dans toute l’histoire de l’humanité. Comme si le défi n’était pas déjà assez complexe, nous devrons répondre à la demande alimentaire en utilisant moins de ressources que jamais et en réduisant au minimum notre impact sur l’environnement. À vrai dire, plus tôt cette année, le département de l’Agriculture des États-Unis (USDA) a annoncé sa volonté d’accroître la production agricole de 40 % tout en réduisant de moitié son empreinte environnementale. Dans le secteur, il est largement reconnu que les solutions nécessaires pour surmonter ces défis devront reposer en grande partie sur des innovations qui permettront de stimuler la production tout en atténuant l’impact environnemental. Pour ce faire, il faudra fort probablement s’appuyer sur le déploiement de technologies actuelles et émergentes, comme l’agriculture de précision, la génomique, l’élevage de précision ou encore l’analyse prévisionnelle de données. Toutefois, nous ne pouvons pas nous fier uniquement à la technologie. Nous devons également penser à des façons stratégiques de mettre sur pied des équipes qui développeront ces innovations et d’attirer les contributeurs individuels qui pourront soutenir leurs travaux.

L’enjeu entourant l’alimentation des générations futures a mené, en 2016, à la création d’un regroupement sectoriel nommé « Together We Grow » (TWG). Lancé par Michael D’Ambrose, directeur principal des Ressources humaines d’ADM, et Tom Vilsack, ancien secrétaire de l’Agriculture sous la présidence de Barack Obama, TWG est actif d’un bout à l’autre du pays pour sensibiliser les gens et permettre à plus de personnes de participer aux efforts déployés pour nourrir la planète. Together We Grow, qui regroupe certains des plus grands acteurs du secteur de l’agroentreprise, a pour but de former une main-d’œuvre agricole qualifiée, diversifiée et inclusive. Pour y arriver, le regroupement compte sur la collaboration d’une cinquantaine de membres – dont des entreprises modernes des secteurs alimentaire et agricole, des établissements d’enseignement, des agences gouvernementales et des organismes nationaux à but non lucratif – qui ont à cœur d’améliorer et d’accroître la diversité du secteur de l’agroentreprise. Par exemple, Land O’Lakes, une coopérative agricole du Minnesota, cherche des moyens plus efficaces de mobiliser et de retenir des talents d’origine latino-américaine dans le domaine de l’agriculture. Les commanditaires du regroupement investissent dans la recherche pour permettre la création de projets pilotes évolutifs et fournir une plateforme de partage de pratiques exemplaires axées sur la formation d’une main-d’œuvre pour l’avenir.

La diversité est une stratégie reconnue pour stimuler l’innovation. Selon des études menées par McKinsey & Company (Hunt, Layton et Prince, 2015; Hunt, Yee et Prince, 2018) et par la revue Harvard Business Review (Rock et Grant, 2016), les équipes diversifiées trouvent plus de solutions pour résoudre un problème donné, sont plus objectives et consciencieuses dans leurs discussions, génèrent un plus grand nombre d’innovations et offrent une meilleure rentabilité. Le « Center for an Enhanced Workforce in Agriculture » de TWG a défini les grandes lignes de la diversité et assure un suivi des caractéristiques de base que sont le sexe, la race, l’origine ethnique, l’orientation sexuelle, l’identité de genre, la capacité et le statut d’ancien combattant.

Une organisation ne pourrait à elle seule répondre aux enjeux complexes liés à l’insécurité alimentaire et à la faim dans le monde au cours des 30 prochaines années. Composé de membres aux intérêts variés, Together We Grow souhaite aider plus de personnes issues de la diversité à se voir comme les prochains leaders du secteur de l’agriculture.

People having a work meeting through a video call
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Favoriser la diversité au sein de la main-d’œuvre rurale

Professions North/Nord (PNN) est un programme régional canadien unique qui vise à créer de nouveaux réservoirs de talents au sein de populations diversifiées. Sa force réside dans sa capacité à mobiliser des personnes réparties sur une zone de près de 800 000 kilomètres carrés. Il s’agit là d’une tâche colossale, étant donné la faible densité de population et les grandes distances qui séparent les localités. Toutefois, le projet est demeuré en place grâce à la création de techniques et d’outils adaptés à ces conditions. Ces techniques et ces outils ont servi à inciter des professionnels qualifiés à se joindre à la main-d’œuvre de régions rurales, éloignées ou du Nord. Bon nombre de ces professionnels sont des immigrants qui ont étudié à l’étranger et qui, en tant que nouveaux résidents de la province, n’ont pu faire attester leurs titres de compétences.

Établi en 2010, PNN fait partie d’un réseau de programmes de mise à niveau. Ces programmes, offerts pour la plupart dans de grands centres urbains, permettent aux professionnels hautement qualifiés formés à l’étranger d’entrer plus facilement sur le marché du travail. Le programme PNN est offert à la faculté de gestion de l’Université Laurentienne du nord de l’Ontario. Cette région, qui peut sembler lointaine et isolée, présente pourtant une foule d’avantages pour les professionnels et leurs familles. Un des défis récurrents du programme consiste à briser les stéréotypes non avérés et à mettre en lumière les formidables possibilités et la qualité de vie offertes dans nos centres et la région.

Un des projets mis sur pied, « Spotlights », vise à promouvoir nos centres auprès de professionnels établis dans de grandes régions urbaines qui ne réalisent peut-être pas leur haut degré de compétence. Des événements interactifs et diffusés en direct ont fait la promotion de régions rurales, éloignées ou du Nord dans le but d’y attirer de nouveaux talents. Les conférenciers se trouvaient dans chacune des villes et régions présentées, alors que tous les aspects logistiques étaient coordonnés depuis notre bureau central – parfois à 16 heures de distance! Des gens de partout ont pu participer aux diffusions en direct. Certains étaient dans des salles de cours, d’autres se trouvaient à la maison. Certaines personnes occupant un emploi de subsistance se sont même jointes à nous depuis leur voiture, pendant leur pause dîner! Les participants ne venaient pas tous du Canada. En effet, certains se trouvaient à l’étranger, notamment en Chine. La plateforme était robuste et facile d’emploi. Le partage d’écrans permettait d’alterner entre les vidéos en direct du bureau central et les conférenciers à distance. De plus, les options de clavardage dynamique procuraient une expérience complète et transparente.

Une leçon importante que nous avons tirée de ces événements est le fait que le contact prend tout son sens lorsqu’il est possible de simuler une expérience en direct réaliste pour les membres de l’auditoire. C’est particulièrement crucial quand il s’agit de faire la promotion de notre région (rurale, éloignée et située au Nord) auprès du grand public. À vrai dire, les résidents de grandes régions urbaines sont étonnés d’apprendre les possibilités et la qualité de vie que notre région peut leur offrir. Une fois que l’on établit ce contact important, il est possible de véhiculer un message beaucoup plus fort, ce qui permet d’attirer des professionnels et d’accroître la main-d’œuvre avec plus de succès.

Kristin Kirkpatrick, MURP, est directrice générale de Together We Grow et du Center for an Enhanced Workforce in Agribusiness de l’Université du Colorado. Mme Kirkpatrick se spécialise dans les changements de systèmes visant à stimuler les occasions et à favoriser l’équité. Elle possède une maîtrise en planification urbaine et régionale ainsi qu’un diplôme de premier cycle de l’Université du Colorado.

Scott Fisher, MAIOP, CCDP, est titulaire d’une maîtrise de l’Université du Colorado et professionnel en développement de carrière agréé depuis plus de 15 ans. Il est actuellement gestionnaire de projets pour le programme Professions North/Nord de l’Université Laurentienne à Sudbury, en Ontario. M. Fisher siège au conseil d’administration du Conseil canadien pour le développement de carrière (3CD) et est membre du comité du contenu et de l’apprentissage du CERIC.

Références 

Hunt, V., Layton, D., & Prince, S. (2015). Why Diversity Matters. https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/why-diversity-matters

Hunt, V., Yee, L., Prince, S., & Dixon-Fyle, S. (2018). Delivering through diversity. https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/delivering-through-diversity

Rock , D., & Grant, H. (2016). Why Diverse Teams Are Smarter. https://hbr.org/2016/11/why-diverse-teams-are-smarter

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Network of online business concept.Careering

Comment créer des ateliers de développement de carrière efficaces en ligne

juin 9, 2020By
Préenregistrer les présentations peut aider à élargir l’accès aux services d’orientation professionnelle pour les collectivités rurales et éloignées

Diane Moore

Le présent article figure également dans l’édition de l’été 2020 du magazine Career Developments de la National Career Development Association.

De nombreux organismes en développement de carrière ont commencé à créer des ateliers en ligne en complément de leurs services en personne ou en remplacement des séminaires en direct. De tels ateliers peuvent être une excellente façon d’offrir des services à un plus vaste auditoire, particulièrement dans les collectivités rurales et éloignées, où il peut s’avérer difficile pour les clients de voyager sur de grandes distances pour participer à une activité en personne, surtout en hiver. De plus, cela revêt à présent une importance accrue, en raison de la pandémie de COVID-19 et des mesures de distanciation physique qui ont grandement réduit, voire éliminé les possibilités de formation en personne.

Deux approches sont possibles pour offrir des ateliers en ligne : les webinaires en direct et les séminaires préenregistrés accessibles sur demande. Les séminaires préenregistrés, dont il est principalement question dans cet article, sont plus pertinents pour répondre aux besoins des clients dans les collectivités éloignées. Dans les communautés urbaines et suburbaines, nous avons tendance à tenir pour acquis l’accès à une connexion Wi-Fi. Toutefois, ce n’est pas le cas dans les communautés rurales, où les connexions réseau ne sont pas toujours fiables. Qui plus est, certaines personnes n’ont pas accès aux appareils électroniques nécessaires pour se connecter à un webinaire en temps réel à partir de la maison. Dans certains cas, elles doivent se rendre à la bibliothèque d’une municipalité voisine pour accéder à de l’équipement. En proposant des séances de formation préenregistrées sur demande, vous pourrez vous assurer que les clients ont accès à l’information dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin, afin de les soutenir dans leur recherche d’emploi ou dans les décisions relatives à leur carrière. Si vous devez créer un atelier en ligne pour votre organisme, voici quelques directives et outils qui pourront vous aider à commencer.

Recueillez du contenu lié au sujet de votre atelier et tracez-en les grandes lignes. Lorsque vous devez convertir un atelier en direct en atelier en ligne, le contenu de l’activité présentée en personne est un bon point de départ. Si vous devez créer votre atelier de toutes pièces, faites vos recherches et élaborez votre contenu de la même façon que vous le feriez pour un séminaire en personne. Déterminez les besoins de votre auditoire et réfléchissez à ce qui sera le plus efficace pour un format en ligne. Précisez vos objectifs d’apprentissage. Que souhaitez-vous que les personnes qui participent à votre séminaire apprennent ou soient en mesure de faire? Assurez-vous que les divers éléments de votre contenu ont un lien avec les objectifs définis. Dans le cas des ateliers en ligne, il est particulièrement important de miser sur la simplicité, car les participants peuvent rapidement perdre tout intérêt s’il y a trop d’information à traiter et qu’elle n’est pas facilement assimilable. Tenez-vous-en au strict minimum pour étayer votre sujet et évitez de surcharger le contenu en présentant tous les éléments qui pourraient se retrouver dans un atelier en direct. Une fois le contenu recueilli, tracez les grandes lignes de votre atelier et les principaux points que vous voulez y aborder, car cela vous aidera ultérieurement pour en rédiger la trame narrative.

Sélectionnez une plateforme pour créer vos éléments visuels. PowerPoint est le logiciel le plus souvent utilisé pour créer des présentations, mais vous pouvez en essayer d’autres. Prezi (prezi.com) offre une façon plus dynamique de présenter vos éléments visuels, car ce logiciel vous permet de faire un zoom sur différents éléments de votre présentation. Canva (canva.com) propose de bons modèles de présentation, avec des images colorées et attrayantes. VideoScribe (videoscribe.co) est également un excellent outil pour créer des présentations animées. Ces logiciels sont disponibles en version d’essai gratuite, mais il est préférable d’en vérifier les limitations pour vous assurer qu’ils répondent à vos besoins. Si votre organisme souhaite offrir des présentations en ligne de façon permanente, vous devrez vous procurer la version complète du logiciel que vous préférez.

Young student watching lesson online and studying from home.

Créez le cadre visuel de votre présentation. Préparez une ébauche de vos éléments visuels à l’aide du logiciel choisi. Créez une diapositive séparée pour chacun des principaux points que vous avez définis. Ne vous inquiétez pas si la formulation de votre contenu n’est pas encore tout à fait au point. À mesure que vous avancerez, il est possible que vous décidiez de remplacer une partie du texte par des images ou des graphiques.

Déterminez la meilleure façon de présenter le contenu sur chaque diapositive. Durant un atelier en direct, on alterne généralement entre la présentation de contenu et les activités que doivent réaliser les participants de manière individuelle ou en groupe. Il est préférable d’essayer autant que possible de reproduire cette façon de faire lorsqu’on crée des présentations en ligne. Par exemple, après une introduction de deux minutes pour présenter votre sujet, vous pouvez poser une question et demander aux participants d’y répondre par écrit.

Ajoutez des éléments visuels attrayants à votre présentation, notamment en présentant certains renseignements sous forme de graphique. Par exemple, vous pouvez afficher un schéma conceptuel au début de votre présentation, afin que les participants puissent voir d’un coup d’œil tous les points qui seront couverts. Sur le site Popplet.com, vous trouverez un outil efficace pour créer de tels schémas. Vous pouvez également créer un document infographique (sur le site Venngage.com) pour illustrer des statistiques en lien avec votre sujet. Sur le site Shutterstock.com, on trouve aussi un catalogue intéressant d’images gratuites. Prévoyez du temps supplémentaire pour les diapositives contenant des éléments visuels, car elles sont plus longues à concevoir que celles ne contenant que du texte.

Ajoutez ensuite le contenu pertinent dans chacune des diapositives. Retournez aux diapositives dont le contenu est encore sous forme d’ébauche et étoffez-les davantage, jusqu’à ce que vous ayez fait le tour de chaque diapositive pour y ajouter le texte et les images désirés. Assurez-vous que le texte est bien rédigé et que les éléments visuels sont tous bien en place avant de commencer l’enregistrement.

Créez un script pour votre narration. En vous basant sur les principaux points de votre présentation, rédigez un script que vous lirez mot à mot. Certaines personnes arrivent à faire leur narration en se contentant de suivre une liste de points brefs. Cependant, si vous êtes moins à l’aise à l’idée de vous enregistrer, l’utilisation d’un script précis vous aidera à éviter les « hum » et les « ah » et à présenter votre contenu avec plus d’aisance. Avant de vous enregistrer, répétez votre script quelques fois en le lisant à voix haute.

Sélectionnez une méthode pour enregistrer votre narration. PowerPoint offre des options d’enregistrement pour la narration des diapositives, mais le résultat obtenu laisse parfois à désirer, selon la version que vous utilisez. Le logiciel Screencast-o-matic (screencastomatic.com) est un excellent outil pour enregistrer la narration. Il est très convivial et offre une version d’essai efficace qui permet aux utilisateurs d’enregistrer des vidéos allant jusqu’à 15 minutes. Vous pouvez enregistrer votre narration en utilisant le microphone de votre ordinateur, au fur et à mesure que vos diapositives défilent à l’écran. Il existe d’autres options pour enregistrer la narration, mais l’utilisation combinée de Screencast-o-matic et de PowerPoint est une bonne façon de commencer si vous en êtes à votre première présentation en ligne. Assurez-vous que l’outil que vous avez choisi vous permet d’ajouter le sous-titrage en conformité avec les lignes directrices sur l’accessibilité.

Enregistrez votre narration de façon professionnelle. Faites attention à l’inflexion de votre voix et évitez de lire votre script d’un ton monotone. Faites des essais avec votre microphone pour vous assurer d’avoir la meilleure qualité sonore. Au lieu de parler directement dans le microphone, l’utilisation d’un bon casque d’écoute peut parfois aider à obtenir une meilleure qualité de son. Enregistrez votre narration dans une salle silencieuse où on ne vous dérangera pas.

Les premières fois, créer une vidéo vous prendra un peu plus de temps. Toutefois, vous finirez par maîtriser le logiciel utilisé et parviendrez plus rapidement à concevoir des vidéos attrayantes et d’allure professionnelle. En développant de tels talents, vous contribuerez à soutenir l’engagement de votre organisme à bien servir ses clients dans les collectivités éloignées, tout en améliorant vos propres compétences en tant que professionnel du développement de carrière.

Diane Moore, M. Éd., CCDP, donne des cours en ligne dans le cadre du programme des intervenants en développement de carrière du collège George Brown, et dans le cadre du programme des professionnels du développement de carrière du collège Conestoga.

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graphic of globe surrounded by connectivity linesCareering

La large bande est essentielle au développement économique des collectivités rurales

juin 9, 2020By
La pandémie de COVID-19 met en relief le fossé numérique entre régions rurales et urbaines, en soulignant les difficultés auxquelles sont confrontés plus de deux millions de Canadiens sans connexion Internet fiable

Ray Orb

La vitalité des collectivités rurales, nordiques et éloignées est essentielle à l’économie du Canada et à notre qualité de vie. Ces collectivités abritent des secteurs clés de l’industrie – de l’agriculture aux ressources naturelles, en passant par la fabrication et le tourisme – et elles constituent l’essence même de notre pays. À elles seules, elles représentent un tiers de l’économie canadienne, en plus de jouer un rôle crucial dans l’édification de la nation. Contribuer à bâtir des collectivités rurales dynamiques et prospères permet d’améliorer la vie de millions de Canadiens, tout en favorisant la prospérité de tout le pays.

Cependant, tandis que le Canada entrait dans l’ère numérique, ces collectivités ont été confrontées à des problèmes particuliers en raison de leur géographie, de leur climat, de leur démographie, etc. À l’heure actuelle, deux millions de foyers canadiens n’ont toujours pas accès à une connexion Internet fiable, ce qui est pourtant essentiel à notre économie et à notre qualité de vie.

La connectivité Internet est devenue un élément tout aussi important que les routes et les ponts pour assurer la réussite et la santé économique des collectivités. C’est pourquoi la Fédération canadienne des municipalités (FCM) a collaboré avec les différents gouvernements fédéraux qui se sont succédé, afin de combler le fossé numérique existant entre les régions rurales et urbaines au Canada, auquel on fait référence en parlant de l’écart en matière de large bande.

Qui plus est, ces disparités entre les centres urbains et les régions rurales, nordiques et éloignées ont été exacerbées par la pandémie de COVID-19, car de plus en plus de gens ont besoin de travailler à distance, d’accéder à du contenu éducatif en ligne, de soumettre des demandes dans le cadre des programmes d’aide fédéraux, et de rester en contact avec la famille et les amis. Fournir l’accès à une connexion Internet fiable est plus facile à dire qu’à réaliser dans de nombreuses régions où on peut difficilement garantir un tel service.

La crise actuelle met en relief la nécessité de résoudre rapidement ce problème de disparité numérique au Canada, non seulement pour faire face à la situation dans l’immédiat, mais aussi pour l’avenir, car les services à large bande joueront un rôle clé dans la future économie canadienne et dans la reprise des activités après la pandémie de COVID-19.

Un moteur économique essentiel

Tout le monde sait bien que l’Internet est devenu un moteur du progrès économique et social, à une échelle comparable à l’arrivée de l’électricité, au début du XXe siècle. Bénéficier d’une connexion Internet est vite devenu essentiel à notre prospérité, et les Canadiens d’un bout à l’autre du pays comptent sur la connectivité Internet et sans fil pour leurs activités personnelles et professionnelles. Les étudiants en ont besoin pour leurs travaux scolaires, les entrepreneurs en ont besoin pour assurer la croissance de leur entreprise, et, dans les régions rurales et éloignées, les travailleurs des services de santé en ont également besoin pour communiquer avec les spécialistes, accéder aux dossiers de leurs patients et fournir des soins complets dans les collectivités difficiles d’accès.

Ce n’est donc pas surprenant d’apprendre qu’une très grande majorité de citoyens vivant dans ces collectivités rurales et éloignées ont indiqué que les difficultés d’accès abordable à Internet haute vitesse étaient le principal obstacle à leur croissance économique, selon un récent rapport du gouvernement du Canada (Innovation, Sciences et Développement économique Canada, 2019).

La connectivité Internet est l’un des principaux éléments que les entreprises prennent en considération dans leur décision d’aller s’établir dans telle ou telle collectivité. Par conséquent, un service Internet de mauvaise qualité et offert à coût élevé peut représenter un frein important pour le développement économique des régions rurales, nordiques et éloignées. Par ailleurs, la nature de l’accès Internet détermine non seulement le lieu choisi par les entreprises pour s’établir, mais également leur façon de fonctionner. Tandis que la plupart des entreprises locales passent au service exclusivement en ligne dans le contexte de la pandémie de COVID-19, celles qui ont une connexion limitée ou pas d’Internet du tout souffrent d’un grave désavantage qui pourrait aller jusqu’à affecter leur viabilité.

Dans le cadre de consultations auprès de Canadiens précédant la présentation de la stratégie de connectivité du gouvernement fédéral, des représentants canadiens ont eu vent de petites entreprises contraintes d’accepter l’argent uniquement parce que leur service Internet n’était pas assez puissant pour utiliser le système de paiement par débit Interac. Ils ont également entendu parler d’exploitants agricoles tentant d’accéder aux marchés mondiaux au moyen de télécopieurs (ISDE, 2019).

Étendre l’accès à Internet est une nécessité dans les collectivités rurales, nordiques et éloignées, car cela signifie qu’un plus grand nombre d’entrepreneurs locaux pourront accéder à des marchés plus vastes, ce qui est vital pour l’économie canadienne dans le marché global actuel.

Prochaines étapes

Grâce au soutien de la FCM, les collectivités rurales, nordiques et éloignées partout au Canada ont réussi à attirer l’attention de tout le pays en ce qui a trait à ce problème majeur. Le gouvernement fédéral a depuis reconnu l’importance des investissements fédéraux pour améliorer la couverture et la capacité des services à large bande.

D’importants investissements ont été faits au cours des dernières années. Depuis 2009, les dirigeants des municipalités rurales de tous les coins du pays ont contribué à l’obtention de plus d’un milliard de dollars en financement fédéral pour les services large bande. Ils ont également joué un rôle central afin de convaincre le CRTC que l’accès universel à l’Internet haute vitesse est un service essentiel. Les municipalités ont travaillé à l’élaboration de partenariats uniques avec les gouvernements provinciaux et les fournisseurs de services Internet, en utilisant ce financement fédéral pour attirer des investissements privés et en rentabilisant chaque dollar investi. De plus, dans le budget fédéral 2019, le gouvernement s’est engagé à assurer un financement sans précédent : 2,7 milliards $ au cours des dix prochaines années, ce qui comprend un Fonds pour la large bande universelle d’un milliard de dollars afin de contribuer à atteindre l’objectif de connectivité Internet haute vitesse universelle.

Men is typing on laptop computer keyboard
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Pictou County prend les choses en main pour favoriser l’accès Internet

La municipalité de Pictou County, en Nouvelle-Écosse, compte 11 000 foyers, et ce n’est pas tout le monde qui a accès à Internet. Qui plus est, dans les foyers disposant de l’accès Internet, la connexion est parfois lente et elle n’est pas toujours fiable. Certaines familles doivent même se rendre à la bibliothèque ou au Tim Hortons du coin pour que leurs enfants puissent se connecter à Internet et soumettre leurs travaux scolaires. Le développement d’un réseau haute vitesse à large bande accessible à tous est donc un enjeu prioritaire pour cette collectivité.

Fatiguée d’attendre que l’industrie ou le gouvernement lui vienne en aide pour régler ce problème de disparité numérique, la municipalité de Pictou County a entrepris un projet visant à construire l’infrastructure de base d’un réseau à large bande. Une fois le réseau construit, les fournisseurs de services Internet pourront conclure des contrats de location avec la municipalité, ce qui permettra à celle-ci de générer des revenus, et du même coup de fournir l’accès Internet haute vitesse à tous les résidents et à toutes les entreprises de la collectivité. C’est un peu comme une autoroute à péage; la municipalité paye pour construire la route, mais elle facture des frais à ceux qui l’utilisent. Non seulement cela permet d’avoir un réseau autonome, mais c’est également une façon de réinvestir les dépenses en télécommunications, qui restent dans la collectivité, afin d’assurer la prestation d’autres services. Pour mener à bien son projet de construction de réseau, la municipalité a établi un partenariat avec Nova Communications, une division de ROCK Networks, ainsi qu’avec un regroupement de partenaires de premier ordre associés à Nova.

Partout au Canada, des municipalités se plaignent du manque de financement pour les projets communautaires, notamment l’accès aux services à large bande. Le modèle mis de l’avant par Pictou County d’un réseau appartenant à la communauté offre d’intéressantes pistes de solutions pour l’avenir. En aidant les collectivités rurales comme Pictou County à combler leur écart en matière de large bande, on favorise également leur croissance et leur prospérité. L’accès généralisé à des services Internet haute vitesse contribuera à promouvoir la création d’emplois, en plus d’augmenter la capacité des petits producteurs agricoles, de créer de nouvelles occasions pour le tourisme et d’aider les entreprises à être concurrentielles dans l’économie numérique, sans avoir à quitter leur communauté.

– Avec l’aimable autorisation de Joe Hickey, président et chef de la direction de ROCK Networks, et de Nova Communications, une division de ROCK Networks

Toutefois, bien que les avancées technologiques se traduisent par un avantage net pour les collectivités d’un bout à l’autre du Canada, elles entraînent également le besoin d’effectuer des changements incessants. Les gouvernements et les municipalités partout au pays doivent constamment s’adapter et innover.

Pour combler l’écart en matière d’accès Internet, nous devons envisager des approches novatrices à l’égard des politiques et des stratégies d’investissement existantes. Nous devons poser un nouveau regard sur la situation dans les collectivités rurales, nordiques et éloignées, de façon à définir et à soutenir leur potentiel économique, tout en favorisant l’innovation et en améliorant la vie de tous les Canadiens.

Pour y arriver, il est important de pouvoir appliquer une perspective rurale aux politiques et aux programmes fédéraux. Concrètement, cela pourrait se faire en adaptant les critères d’admissibilité au financement et en simplifiant les processus afin de tenir compte des différentes réalités locales. Au fond, cela signifie que l’expertise rurale doit avoir sa place et être considérée dans la mise en œuvre de solutions à l’échelle nationale. Si on met à leur disposition des outils flexibles et qu’on leur donne voix au chapitre, les dirigeants locaux seront en mesure de participer au développement de solutions adaptées, rentables et efficaces.

À l’avenir, le gouvernement fédéral devra maintenir, voire accroître ses récents investissements dans la large bande, et il devra également s’engager à offrir un financement à long terme et prévisible afin d’étendre l’accès aux services Internet à large bande. Le lancement rapide du nouveau Fonds pour la large bande universelle permettra de s’assurer que les municipalités qui ont de la difficulté à accéder à Internet durant la pandémie seront bien positionnées pour la reprise économique. La coordination entre les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux et les agences qui assurent le financement de la large bande contribuera à optimiser les sommes investies en vue d’étendre l’accès Internet.

Si nous pouvions élaborer des politiques, des programmes et des outils de financement fédéraux qui tiennent compte des connaissances, de l’expertise et des conseils des municipalités locales, et qui reflètent également les priorités régionales, nous pourrions plus efficacement soutenir la compétitivité des collectivités partout au pays. Les collectivités rurales sont – et doivent demeurer – des partenaires clés du gouvernement fédéral dans la gestion et la croissance de l’ensemble de l’infrastructure des télécommunications, qui est à la base de l’économie canadienne.

Né à Regina, Ray Orb a grandi sur une ferme dans le district de Markinch. Il est entré en politique municipale en 1985. Il a été élu comme conseiller pour la première fois dans la municipalité rurale de Cupar, puis à Reeve en 1995, poste qu’il occupe toujours. Il a été directeur général et président de la Regina District Association of Rural Municipalities pendant plusieurs années. Il est maintenant président du Forum rural de la Fédération canadienne des municipalités et président de la Saskatchewan Association of Rural Municipalities (SARM).

Références

Innovation, Sciences et Développement économique Canada (2019). La haute vitesse pour tous : la stratégie canadienne pour la connectivité https://www.ic.gc.ca/eic/site/139.nsf/fra/h_00002.html

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Careering

Mot de l’éditrice

juin 9, 2020By

Souplesse. Innovation. Débrouillardise. Créativité.

Voici comment les auteurs de ce numéro du magazine Careering décrivent les collectivités rurales du Canada et des États-Unis. Bien que ces attributs aient toujours été utiles pour les régions rurales, ils sont particulièrement importants alors que nous composons avec les effets de la COVID-19 sur l’économie et la main-d’œuvre.

Le CERIC a aussi dû faire preuve de souplesse, vous offrant son magazine printemps-été en ligne seulement, un changement temporaire dicté par les circonstances. La préparation de notre numéro sur le développement de la main-d’œuvre rurale ­– en collaboration avec le magazine Career Developments de la National Career Development Association (NCDA) – était déjà bien entamée au moment où la pandémie de coronavirus a frappé l’Amérique du Nord. Cependant, les thèmes, les victoires et les luttes que décrivent nos auteurs des deux côtés de la frontière continuent de résonner.

Découvrez des études de cas qui expliquent comment des collectivités rurales ont adopté des solutions créatives pour faire face à des pénuries chroniques de main-d’œuvre. Les auteurs proposent des changements nécessaires pour préserver la viabilité de secteurs comme l’agriculture. Ils se penchent sur les problèmes que pose un accès à large bande inégal pour la vitalité des régions rurales et étudient comment mettre à profit les ateliers en ligne pour fournir des services d’orientation professionnelle aux collectivités éloignées. Dans ce numéro, on entrevoit aussi l’avenir, étudiant les tendances en matière de développement de la main-d’œuvre rurale.

À l’heure actuelle, nous avons besoin plus que jamais de la force de la collectivité. Après avoir lu ce numéro, je vous invite à échanger avec le CERIC et vos pairs sur les médias sociaux. Quels articles avez-vous aimés? Avec quoi étiez-vous en désaccord? À votre avis, quelle est la voie de l’avenir pour le développement de la main-d’œuvre là où vous habitez? Mentionnez-nous sur Twitter, Facebook ou LinkedIn.

Prenez soin de vous et bonne lecture!

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Hand with blue speech bubble2019

Infographique : Sondage  2019 du CERIC auprès des spécialistes en développement de carrière

février 4, 2020By

Voir le pdf ici : Sondage 2019 du CERIC auprès des spécialistes en développement de carrière

Texte sous l’image.

infographic. Plain text below

Sondage 2019 du CERIC auprès des spécialistes en développement de carrière

Quel est le plus haut niveau de scolarité que vous avez atteint?

  • Baccalauréat 41.3 %
  • Maîtrise 35.3 %
  • Diplôme ou certificat d’études collégiales 18.2 %
  • Doctorat 3.3 %
  • Études secondaires partielles, diplôme ou certificat d’études secondaires 1.8 %

Quel est votre salaire (avant déduction) annuel?

  • Jusqu’à 25 000 $ 1.7 %
  • 25 001 $ à 40 000 $ 9.1 %
  • 40 001 $ à 55 000 $ 25.6 %
  • 55 001 $ à 70 000 $ 20.7 %
  • 70 001 $ à 85 000 $ 14.4 %
  • 85 001 $ à 100 000 $ 8.3 %
  • 100 001 $ et plus 6.8 %

Depuis combien de temps travaillez-vous dans le domaine du développement professionnel?

  • 11 à 20 ans 29.8 %
  • 5 à 10 ans 23.6 %
  • Plus de 20 ans 20.6 %
  • 1 à 4 ans 18.7 %
  • Moins d’un an 5.3 %
  • Sans objet 1.9 %

Où vous voyez-vous, professionnellement dans cinq ans? Les 3 réponses les plus fréquentes

  • Probablement dans un poste/rôle semblable au sein de la même organisation 33.5 %
  • Dans un poste de niveau supérieur au sein de la même organisation 19.3 %
  • À la retraite 11.1 %

Typiquement, combien de temps (en moyenne) par mois souhaiteriez-vous consacrer au développement professionnel de façon officielle?

  • Moins d’une heure 29.9 %
  • 1 à 3 heures 38.0 %
  • 4 à 6 heures 18.5 %
  • Plus de 7 heures 13.6 %

Quel budget individuel et annuel votre employeur vous accorde-t-il pour votre développement professionnel?

  • Aucun budget disponible 26.7 %
  • Moins de 500 $ 21.6 %
  • 500 à 1 000 $ 19.5 %
  • 1 001 à 2 000 $ 8.6 %
  • Plus de 2 001 $ 8.2 %
  • Sans objet 15.3 %

Quels sont les trois sujets sur lesquels vous aimeriez que la recherche se concentre en matière de développement de carrière?

  • Pratiques, approches, techniques ou outils utilisés en orientation / développement de carrière
  • Informations sur le marché du travail
  • Santé mentale et développement de carrière

Selon vous, au cours des dernières années, la perception du public au sujet de la valeur des spécialistes de l’orientation professionnelle ou du développement de carrière :

  • S’est améliorée 30.6 %
  • S’est empirée 5.2 %
  • N’a pas changé 40.9 %
  • Je ne suis pas certain 23.3 %

Qu’est-ce qui inquiète le plus les Canadiens que vous conseillez relativement aux prochaines étapes de leur carrière ? (sélectionnez l’énoncé qui s’applique le mieux)

  • Préoccupation quant à leur capacité de trouver un emploi bien rémunéré 49.4 %
  • Incertitude quant à leurs forces et à leurs champs d’intérêt, et peur de ne pas prendre la bonne décision quant à leur carrière 45.3 %
  • Crainte de l’intelligence artificielle et de l’automatisation et de leurs impacts potentiels sur leurs perspectives d’emploi 3.2 %
  • Incertitude quant à la façon d’obtenir une promotion ou de passer à un échelon supérieur dans leur domaine 2.1 %

Quels problèmes ou difficultés avez-vous rencontrés ou prévoyez-vous de rencontrer relativement à l’embauche de personnel ayant les compétences requises?

  • « Pas de création de poste malgré une demande accrue au service. »
  • « Pénurie de main-d’oeuvre qualifiée dans notre domaine. »
  • « Le nombre très limité de personnel professoral francophone formé dans le domaine de l’orientation professionnelle. »

1 350 spécialistes de l’orientation professionnelle ont complétés le sondage. Le sondage en ligne a été mené du 1 november au 29 november. Pour plus d’informations, visitez ceric.ca/fr/sondages

EN SAVOIR PLUS
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Comment promouvoir l’éthique dans le secteur du développement de carrière

février 4, 2020By
Lorsque les professionnels en développement de carrière encouragent l’autonomie sociale d’un client ou qu’ils représentent ses intérêts, il est crucial qu’ils tiennent compte de considérations éthiques telles que le consentement éclairé

Andrew Bassingthwaighte

Bien que la tâche principale des intervenants en développement de carrière consiste à orienter des clients dans leur parcours de carrière, nous sommes souvent appelés à aider ces personnes dans la gestion d’autres problèmes qui peuvent entraver leur parcours. Ces problèmes peuvent aller de l’hébergement au soutien à l’immigration en passant par la discrimination, pour n’en nommer que quelques-uns; dans chaque cas, il y a souvent une volonté de notre part de défendre les intérêts de nos clients, ou bien ce sont nos clients qui espèrent que nous les représentions.

La représentation est un concept reconnu depuis longtemps dans le secteur du développement de carrière, et de nombreux professionnels sont conscients de la valeur de ce processus, particulièrement lorsqu’il vise à aider les clients à obtenir le soutien et les ressources qui favoriseront leur bien-être économique et social. Nous sommes nombreux à encourager l’autonomie sociale au quotidien, ou la capacité de nos clients à faire des choix et à prendre des décisions qui influencent leur vie. Toutefois, il est nécessaire à l’occasion de s’engager davantage dans la représentation des intérêts d’un client ou d’une communauté en particulier.

Quel que soit le type de représentation dans laquelle ils s’engagent, il est essentiel que les intervenants en développement de carrière reconnaissent deux enjeux liés à ce genre de travail. Le premier nécessite que nous respections la dignité des clients avec qui nous travaillons. Le second nécessite que nous tenions compte des considérations éthiques qui pourraient avoir une incidence sur notre travail ou notre profession.

Les formes de représentation

La représentation prend un visage différent en fonction du client ou de la communauté que nous aidons. Il existe quatre formes de représentation pouvant avoir une relation avec le travail des intervenants en développement de carrière :

  • L’autonomie sociale : Elle concerne l’autonomisation des clients avec qui nous travaillons pour qu’ils puissent faire des choix et prendre des décisions qui influencent leur vie. L’autonomie sociale est considérée comme la forme idéale de représentation et celle pour laquelle les intervenants en développement de carrière sont le mieux formés (Cadenas, 2018). Aider ses clients à atteindre cette autonomie nécessite que l’intervenant en développement de carrière établisse un lien de confiance avec eux. Cette approche doit être empreinte d’humilité et de sensibilité culturelle (Anderson et collaborateurs, 2012; Cadenas, 2018).
  • La représentation professionnelle : Les intervenants en développement de carrière agissent comme intermédiaires entre leurs clients et les personnes en position d’autorité, notamment les personnes qui travaillent au sein d’organismes s’occupant d’hébergement ou de services aux handicapés, pour les informer des besoins de leurs clients. Dans ce rôle de représentation, nous devons nous rappeler que nous travaillons en collaboration avec nos clients et que nous devons leur permettre de s’exprimer et d’être entendus (Mitcham et collaborateurs, 2012).
  • La représentation en matière d’affaires civiques : Les intervenants en développement de carrière jouent des rôles allant au-delà des services qu’ils offrent et ils prêtent assistance aux communautés parfois confrontées à la marginalisation ou à la discrimination dans différents secteurs. Cette représentation consiste à agir comme ressource pour les membres de la communauté et à soutenir leurs efforts. Les organismes communautaires, comme les comités sur l’immigration et l’emploi, sont en mesure de soutenir ce travail.
  • La représentation publique : Dans ce qui est considéré comme le dernier échelon de la représentation (Cadenas, 2018), les intervenants en développement de carrière travaillent en collaboration avec les établissements et les groupes pour rédiger des déclarations publiques et orienter des processus politiques. Par exemple, l’Institut canadien d’éducation et de recherche en orientation (CERIC) a pour objectif de favoriser la conversation sur les répercussions économiques et sociales du développement de carrière à l’échelle nationale.

Tous ces modèles de représentation ont un point commun : ils encouragent les intervenants à ne pas se limiter à leurs tâches quotidiennes habituelles et à participer au processus de contestation des problèmes d’injustice sociale auxquels bon nombre de leurs clients font face chaque jour.

S’engager dans des activités de représentation : à quoi faut-il être attentif?

Pour ceux qui souhaitent s’engager dans des activités de représentation, le Code d’éthique du Guide canadien des compétences pour les professionnels en développement de carrière souligne plusieurs aspects dont les intervenants doivent tenir compte. Le consentement éclairé figure au premier rang.

Consentement éclairé

Le cadre du Code d’éthique (Conseil canadien pour le développement de carrière [CCDC, 2004]) priorise le consentement éclairé à l’égard de plusieurs aspects concernant la manière dont les renseignements sont recueillis et utilisés, mais également à l’égard des personnes et de leurs droits. Lorsque nous effectuons un travail de représentation, nous devons toujours nous assurer de prioriser les droits des clients et de prendre le temps de favoriser leur participation au processus, afin de pouvoir mesurer leur degré d’aisance avec les démarches entreprises.

Toutefois, il y a des moments où des mesures s’imposent, même si le client insiste pour que le secret professionnel soit maintenu (par exemple, lorsqu’un client ou d’autres personnes sont exposés à un danger imminent) (CCDC, 2004). Dans un billet de blogue du CERIC intitulé The Ethics of Advocacy (en anglais seulement), Mme Roberta Neault (2012) présente un aperçu percutant du débat auquel les intervenants font face lorsqu’ils doivent gérer des préoccupations liées au secret professionnel. J’encourage d’ailleurs tous les intervenants à lire ce billet.

Votre degré d’aisance

En plus de tenir compte du degré d’aisance de nos clients lorsque nous nous engageons dans des activités de représentation, à titre d’intervenants, nous devons nous sentir capables d’entreprendre un tel travail. Le Code d’éthique national (CCDC, 2004) indique clairement que nous devons admettre les limites de nos compétences, particulièrement lorsqu’il s’agit de régler des questions qui nécessitent un avis juridique ou un avis dans un autre domaine qui n’appartient pas à nos champs d’expertise. En parallèle, nous devons également considérer nos compétences et nos limites personnelles. Lorsque nous nous engageons dans un travail de représentation, nous devons tenir compte de notre aptitude à affronter des situations potentiellement stressantes ou traumatisantes et de notre résilience face à de telles situations.

Conflits d’intérêts

Nos efforts peuvent entrer en conflit avec certaines activités des organismes, des établissements ou des bailleurs de fonds avec qui nous travaillons au quotidien. Dans certains cas, cette situation peut s’avérer avantageuse, puisque notre travail de représentation permettra de cerner des occasions de combler des lacunes ou d’offrir des services adaptés à certaines personnes ou à certains groupes. Toutefois, dans d’autres cas, notre travail peut entrer directement en conflit avec des politiques organisationnelles ou avec nos croyances ou nos valeurs personnelles.

Il est essentiel que les intervenants informent leurs clients dès le départ des limites liées aux services qu’ils offrent et, parallèlement, ils doivent divulguer tout conflit d’intérêts susceptible de se présenter. Dans les cas où un conflit d’intérêts survient et que l’intervenant doit se retirer du dossier, il faut absolument qu’il travaille avec son client pour planifier les prochaines étapes (p. ex., aiguillage vers un autre organisme), afin que le client n’ait pas à composer avec un manque de ressources.

Conclusion

Les activités de représentation constituent un aspect à la fois sérieux et agréable du travail d’un intervenant en développement de carrière. Bien que nous devions tenir compte de plusieurs considérations éthiques lorsque nous nous engageons dans ce travail, il ne faut pas oublier que nous ne sommes pas seuls. Les groupes et les organismes en mesure de contribuer au soutien des clients avec qui nous travaillons peuvent également nous aider, en tant qu’intervenants. Nous pouvons nous joindre à ces groupes pour apprendre d’eux, et découvrir les enjeux auxquels ils sont confrontés et la manière dont nous pouvons les aider et cheminer avec eux en tant qu’alliés.

Andrew Bassingthwaighte est un spécialiste en développement des talents et un étudiant à la maîtrise ès arts en études de la justice sociale et de l’équité à l’Université Brock, à St. Catharines, en Ontario. Ayant travaillé pendant près de 20 ans au Royaume-Uni et au Canada à titre de conseiller en emploi, de formateur et de mentor auprès de personnes provenant de divers milieux socioéconomiques et culturels, il a maintenant le privilège de siéger au comité consultatif du recteur de l’Université Brock qui s’intéresse aux droits de la personne, à l’équité et à la décolonisation (le PACHRED).

Reférences

Cadenas, G. (2018). Advocacy in career development with immigrants. Career Planning & Adult Development Journal, 34(4), 7–20.

Mitcham, M., Greenidge, W., Bradham-Cousar, M., Figliozzi, J., & Thompson, M. A. (2012). Increasing career self-efficacy through group work with culturally and linguistically diverse students. Journal of School Counseling, 10(22).

Anderson, S. K., Peila-Shuster, J. J., & Aragon, A. (2012). Cross cultural career counseling: Ethical issues to consider. Career Planning & Adult Development Journal, 28(1), 127–139.

Canadian Council for Career Development. (2004). Canadian standards and guidelines for career development practitioners: Code of ethics.
career-dev-guidelines.org/the-standards-guidelines/code-of-ethics/

Neault, R. (2012, October 31). The ethics of advocacy: A Canadian perspective. [Blog post]. ceric.ca/2012/10/the-ethics-of-advocacy-a-canadian-perspective/

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